| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | APLIKACJE MOBILNE | KARIERA | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Księgowość > Obrót gospodarczy > Działalność gospodarcza > Instrumenty usprawniające controlling

Instrumenty usprawniające controlling

Controlling polega na zbudowaniu logicznego systemu, który pomoże kadrze kierowniczej podejmować bardziej wiarygodne i trafne decyzje, poprzez uporządkowane połączenie różnorakich elementów strukturalnych w przedsiębiorstwie. Celem niniejszego artykułu jest scharakteryzowanie instrumentów usprawniających controlling w podziale na rachunek kosztów, sprawozdawczość finansową, budżetowanie, instrumenty planistyczne, a także zrównoważoną kartę wyników.

Planistyczne instrumenty controllingu

Do planistycznych instrumentów controllingu zaliczyć można:

  1. techniki scenariuszowe,
  2. analizę sektorową,
  3. krzywą doświadczenia,
  4. metodę SWOT,
  5. metodę SPACE.

Globalne otoczenie jest bardzo złożone, wielowymiarowe i dynamiczne. Dlatego też trudnym jest jego przewidywanie, wyjaśnienie czy opisywanie. Dogodnym narzędziem analizy zachodzących w otoczeniu zmian są techniki scenariuszowe. Można podzielić je na trzy grupy: scenariusze zdarzeń możliwych, scenariusze symulacyjne oraz scenariusze stanów otoczenia. Te pierwsze opierają się na intuicji. Metoda ta polega na antycypacji palety przyszłych, możliwych zdarzeń, mogących wystąpić w otoczeniu. W kolejnym kroku ustalany jest repertuar możliwości oraz zdolności przedsiębiorstwa w dostosowywaniu się do zachodzących zmian. Technika ta jest szczególnie użyteczna przy wyborze konkurujących ze sobą, strategicznych celów przedsiębiorstwa. Z kolei scenariusze symulacyjne są stosowane przy wyprzedzającej ocenie wartości strategicznych opcji przedsiębiorstwa, zależnie od oddziaływań otoczenia. Poszczególnym czynnikom, które współtworzą otoczenie oraz mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa nadawane są wartości. Następnie symuluje się kierunek, sposób i siłę oddziaływania owych czynników na działalność przedsiębiorstwa. Ostatnia metoda ma charakter jakościowy. Wyznacza ona perspektywę czasową zachowań strategicznych jednostki organizacyjnej. W zbiorze scenariuszy największa użyteczność przypisywana jest scenariuszowi prawdopodobnego rozwoju sytuacji w otoczeniu, a także tego najbardziej niekorzystnego dla przedsiębiorstwa. Scenariusz to konstrukcja mająca na celu poddanie organizacji kilku różnym próbom odnośnie przyszłości oraz przygotowanie jej do tego w jak najlepszy sposób. Powinien on dawać odpowiedź na pytanie: jakie szanse, a jakie zagrożenia wynikają ze scenariuszy? Budowa scenariusza otoczenia w przyszłości odbywa się poprzez:

  • identyfikację czynników makrootoczenia, przyjmując za kryterium siłę ich wpływu na organizację,
  • oszacowanie trendu zmian poszczególnych czynników,
  • określenie prawdopodobieństwa wystąpienia określonego trendu,
  • stworzenie scenariusza optymistycznego,
  • stworzenie scenariusza pesymistycznego,
  • stworzenie scenariusza najbardziej prawdopodobnego.

Scenariusze są wielowymiarowymi obrazami przyszłego otoczenia, które dostarczają nowych informacji na temat jego możliwych zmian, ograniczając tym samym niepewność strategicznych wyborów.

Kolejnym planistycznym instrumentem controllingu jest analiza sektorowa. Celem tej analizy jest poszukiwanie odpowiedzi na takie pytania jak:

  • w jaki sposób kształtować portfel produktów, to znaczy jakie sektory, w których przedsiębiorstwo działa dają lepsze szanse rozwoju, a które gorsze,
  • jakie dany sektor stwarza szanse oraz zagrożenia dla rozwoju organizacji i jaka jest jego atrakcyjność dla przedsiębiorstwa,
  • jakie nowe sektory stanowić mogłyby w przyszłości pole działania przedsiębiorstwa oraz jakie koszty wejścia do nich należałoby ponieść1.

Według M. E. Portera na atrakcyjność danego sektora wpływa pięć czynników takich jak: zagrożenie wejścia nowych rywali, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców, rywalizacja pomiędzy istniejącymi przedsiębiorstwami oraz niebezpieczeństwo pojawienia się nowych substytutów dóbr i usług2. Wejście nowych konkurentów do sektora może nastąpić poprzez inwestycje albo wykup przez dokonujące dywersyfikacji działalności przedsiębiorstwo. Zależy ono natomiast od barier wejścia do sektora i spodziewanej reakcji konkurentów istniejących. Można wyróżnić siedem podstawowych barier wejścia: zróżnicowanie wyrobów, ekonomia skali, koszty zmiany dostawcy, nakłady kapitałowe, polityka państwa, gorsza sytuacja kosztowa bez względu na skale działania oraz dostęp do kanałów dystrybucji. Kolejny wymieniony przez Portera czynnik, czyli siła przetargowa dostawców polega na tym, iż dostawcy mogą naciskać na nabywców grożąc obniżeniem jakości albo podniesieniem cen dostarczanych produktów. Z kolei siła przetargowa nabywców zależy od koncentracji, braku zróżnicowania wyrobów w danym sektorze, wpływu jakości wyrobów w danym sektorze na jakość produkcji finalnej, groźby podjęcia integracji wstecz, niewielkich zysków, czy też dostępu do informacji odnośnie cen na rynku, popytu, kosztów dostawcy. Nabywcy mogą wymuszać wyższą jakość poprzez obniżanie cen wyrobów, często wpływają na spadek rentowności sektora przez przeciwstawianie sobie konkurentów. Rywalizacja pomiędzy istniejącymi przedsiębiorstwami jest napędzana poprzez dążenie przedsiębiorstw do uzyskania jak najlepszej pozycji konkurencyjnej. Groźba pojawienia się substytutów nie pozwala na swobodne ustalanie cen w sektorze. Aby zapobiec pojawianiu się nowych, konkurencyjnych produktów w danym sektorze przedsiębiorstwie często podejmowane są działania zbiorowe takie jak np. kampanie reklamowe, zapewnienie większej dostępności wyrobów, czy też poprawa jakości.

Oprócz jakościowej analizy atrakcyjności sektora zaproponowanej przez M. E. Portera można wyróżnić także metodę punktowej oceny sektora. Charakteryzuje się ona występowaniem listy kryteriów, którym przypisane są określone wagi. Wymaga jednak jakościowej, pogłębionej analizy konkurencyjnego otoczenia, a w praktyce stwarza to wiele trudności. Umiejętne przewidywanie i identyfikowanie potencjalnych zagrożeń i szans jakie stwarza otoczenie sektorowe wymagają dużej refleksji intelektualnej oraz intuicji, sprowadzających się określania prawdopodobieństwa ich występowania.

Czym jest controlling?

Trzecim wyróżnionym instrumentem controllingu jest krzywa doświadczenia zwana także efektem uczenia lub doświadczenia. Jej istotą jest zależność kosztów od skumulowanej wielkości produkcji. Teoria krzywej uczenia zakłada, iż jednostkowy koszt całkowity produktu każdorazowo zmniejsza się o pewien stały procent, wówczas gdy podwojeniu ulega skumulowana wartość produkcji. Za źródło efektu doświadczenia uznaje się postęp techniczny, uczenie się oraz racjonalizację. Na efekt uczenia wpływa splot wielu czynników, dość trudnych do oddzielenia od siebie, jednak powodują one spadek kosztów przedsiębiorstwa, co nie ulega wątpliwości. Istotne znaczenie w kształtowaniu strategii konkurencji ma analiza struktury wpływu wyodrębnionych czynników. Ważnym jest, aby odróżnić korzyści skali oraz efekt doświadczenia. W zasadzie korzyści skali stanowią przyczynę pojawienia się efektu uczenia. Polegają one głównie na tym, że w miarę wzrostu zdolności wytwórczych oraz wolumenu sprzedaży, zmniejszają się koszty jednostkowe w danej dziedzinie. Wynika to z rozkładania się stałych kosztów na większe serie produktów. Złożoność krzywej doświadczenia wynika z progresywnego skracania cyklu życia produktu i modyfikacji produktu w celu jego wydłużenia. Co więcej efekt krzywej doświadczenia powinien być odnoszony do kosztów przyrostu całkowitego wartości dodanej. Łańcuch wartości, który obejmuje wcześniejsze fazy procesu wytwarzania, kumuluje efekt uczenia wszystkich ogniw łańcucha wartości. Ważna jest też konieczność wyodrębnienia kosztów powiązanych z analizowanym produktem i ich odpowiedni podział na część zmienną oraz stałą. Za obszary najwyraźniejszych efektów krzywej można wskazać skomplikowane i wystandaryzowane produkty, a także złożone procesy produkcyjne, materiały i surowce o niskim stopniu przetworzenia. Efekt uczenia może być stosowany nie tylko jako podstawa tworzenia strategii konkurencji kosztowej, ale także w benchmarkingu i kontroli kosztów.

Metoda SWOT to kolejny planistyczny instrument controllingu. Jest ona zintegrowaną oceną otoczenia odnośnie zagrożeń i szans, a także wnętrza organizacji w postaci słabości i sił. Badanie synergii otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa ma na celu ustalenie na ile architektura zasobów wewnętrznych organizacji umożliwia zredukowanie zagrożeń i wykorzystanie szans, a także w jakim stopniu konfiguracja otoczenia ułatwia zneutralizowanie słabych i wzmocnienie silnych stron. Można wyróżnić trzy etapy w klasycznej analizie SWOT:

  • identyfikacja i ocena słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa,
  • identyfikacja i ocena zagrożeń i szans w otoczeniu,
  • ustalenie pozycji strategicznej organizacji oraz adekwatnego dla niej rodzaju strategii.

Identyfikacja czynników kluczowych do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa może być dokonana na dwa podstawowe sposoby. Pierwszy z nich to poszukiwanie czynników kluczowych w funkcjonalnych obszarach organizacji, takich jak: zarządzanie personelem, finanse i rachunkowość, marketing, organizacja i zarządzanie, czy technologia i produkcja. Z kolei drugi identyfikuje kluczowe czynniki dla osiągania przewagi konkurencyjnej w takich podstawowych zasobach przedsiębiorstwa jak: technologia, informacje, czy kapitał. Znaczący problem w analizie SWOT stanowi wybór odpowiedniego układu odniesienia, do którego porównywane będą poszczególne czynniki. Dobrym rozwiązaniem może okazać się tutaj zastosowanie benchmarking.

Polecamy: Jednolity Plik Kontrolny – praktyczny poradnik (wydanie II z dodatkiem specjalnym) (książka)

Kolejnym etapem w analizie SWOT jest identyfikacja oraz ocena zagrożeń i szans jakie są generowane przez otoczenie przedsiębiorstwa, które to można analizować w przekroju przedmiotowym lub podmiotowym. Końcowy rezultat analizy otoczenia stanowić powinna lista zagrożeń i szans, na których powinien zostać skoncentrowany wysiłek menedżerów. Po dokonaniu analizy otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa otrzymuje się zweryfikowany i uporządkowany zbiór informacji, który obejmuje mocne i słabe strony organizacji, a także zagrożenia i szanse jakie tkwią w otoczeniu. Ocena owego zbioru pozwala na określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa oraz adekwatnego typu czystej strategii3. Wyróżnić można cztery modelowe sytuacje strategiczne jednostki organizacyjnej zależnie od dominacji negatywnych bądź pozytywnych czynników. Sytuacjom tym odpowiadają normatywne strategie zachowania przedsiębiorstwa takie jak:

- agresywna,

- konserwatywna,

- konkurencyjna,

- defensywna.

Macierz SWOT przedstawiona została w tabeli numer 6.

__________________

1 K. Jędralska, B. Woźniak- Sobczak, Metoda controllingu strategicznego i jej implementacja w zarządzaniu biznesem, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2001, s. 50- 57.

2 M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s.23.

3 K. Jędralska, B. Woźniak- Sobczak, Metoda controllingu…,  op. cit., s. 70- 75.

reklama

Polecamy artykuły

Data publikacji:

Ekspert:

Urszula Tarsa

Specjalizuje się w tematyce finansowej i rachunkowej. Doktorantka na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.

Zdjęcia

Instrumenty usprawniające controlling /Fotolia
Instrumenty usprawniające controlling /Fotolia

Koszty podatkowe – wyłączenia i ograniczenia (PDF)14.90 zł

Narzędzia księgowego

POLECANE

WYWIADY

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Jednolity Plik Kontolny

Eksperci portalu infor.pl

Marta Lech

Adwokat, ekspert w zakresie prawa cywilnego, rodzinnego i karnego.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
Notyfikacje
Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych zmianach? Zaakceptuj powiadomienia od ksiegowosc.Infor.pl
Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE
TAK