| IFK | IRB | INFORLEX | GAZETA PRAWNA | INFORORGANIZER | WIDEOAKADEMIA | PRACA W INFOR | SKLEP
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Księgowość > Obrót gospodarczy > Finanse i inwestycje > Fundamenty nowoczesnego budżetowania

Fundamenty nowoczesnego budżetowania

Mimo wielkiego znaczenia przypisywanego budżetowaniu stale narasta krytyka dotycząca jego efektywności. W wyniku prowadzonej dyskusji powstają co raz to nowe koncepcje: od Better Budgeting poprzez Advanced Budgeting do Beyond Budgeting. Jedne z nich proponują stopniowe poprawianie budżetowania, inne zaś opowiadają się za jego całkowitym zniesieniem. Koncepcje te stanowią jednak tylko częściową odpowiedź na krytykowane ograniczenia klasycznego podejścia. Każdy bowiem, kto budował wie, że nowy dom nie powstaje przez pomalowanie, a tym bardziej zburzenie starego. Nowoczesne budżetowanie, jak nowy dom, potrzebuje solidnych fundamentów.

Szczegółowe wytyczne związane z mapowaniem łańcucha wartości obejmują m.in. zastosowanie w procesie budżetowania następujących zasad:

  • Odwzorowanie modelu biznesowego: Planowanie powinno bazować na modelu biznesowym przedsiębiorstwa oraz łańcuchu wartości dodanej. Model biznesowy, jak ująłby to Peter Drucker, musi odpowiadać na trzy pytania: Co jest naszym biznesem? Kim są nasi klienci (teraz lub w przyszłości)? Co jest (naprawdę) istotne dla naszych klientów?
  • Skupienie na przywództwie, a nie na strukturze formalnej: Obszary działalności (kombinacja produktów, rynków i jednostek biznesowych) powinny znajdować się w centrum zainteresowania planowania strategicznego i operacyjnego (budżetowania). Szczególną uwagę należy przykładać do perspektywy rynku oraz klienta. Uwaga powinna być skupiona na obszarach faktycznych, a nie na jednostkach organizacyjnych (chyba, że te ostatnie pokrywają się z poszczególnymi biznesami).
  • Położenie nacisku na efekty: Zamiast planować nakłady pracy w oparciu o wartość ubiegłoroczną poprzez jej zwiększenie o określony procent, należy zadać sobie następujące pytanie: Jakich zasobów będziemy potrzebowali do realizacji założonych celów sprzedażowych oraz wynikowych?
  • Monitorowanie konkurencji: Określając cele i ich miary należy spojrzeć poza horyzont przedsiębiorstwa. Co robią nasi konkurenci w zakresie inicjatyw strategicznych, nowych rynków i innowacji? Jak to wpłynie na rynek i nasze przedsiębiorstwo? Jak możemy temu przeciwdziałać?
  • Wprowadzenie benchmarków branżowych: Bardzo istotne jest, aby nie koncentrować się wyłącznie na przygotowanych przez siebie planach. Należy włączać do nich wskaźniki dla całej branży, monitorując jednocześnie konkurencję i próbując poprawić się w tym kontekście. Cele względne (relatywne) są celami, które ulegają zmianom (np. względny poziom udziału w konkretnym rynku) w porównaniu do grupy kontrolnej, czyli np. największego konkurenta, centralnego działu IT czy innego przedsiębiorstwa.

Określenie struktury formalnej oraz delegowanie zadań jest niezbędne, aby osiągnąć zachowanie pracowników zgodne z celami przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna definiuje zakres kompetencji oraz to, jak stroma jest hierarchia przedsiębiorstwa. Organizacja musi być odzwierciedlona w procesie planowania i budżetowania. Jasne, jednomyślne cele i plany muszą być przygotowane dla każdego działu. Plany cząstkowe muszą zmierzać do realizacji celów ogólnych, a nie tylko poszczególnych działów.

Ekspert:

Controlling i Zarządzanie

Controlling i Zarządzanie to fachowy magazyn kierowany do profesjonalistów rachunkowości zarządczej, controllingu, analizy finansowej i sprawozdawczości zewnętrznej.

Zdjęcia

Fundamenty nowoczesnego budżetowania /Fotolia
Fundamenty nowoczesnego budżetowania /Fotolia

Biuletyn VAT499.00 zł

Narzędzia księgowego

POLECANE

WYWIADY

reklama

Ostatnio na forum

Fundusze unijne

Jednolity Plik Kontolny

Eksperci portalu infor.pl

Mariusz Gierus

Prawnik

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »