Analiza finansowa projektu dual-use. 5 kwestii, które przesądzają o decyzji banku i instytucji. Skutki księgowe i podatkowe, o których warto pomyśleć wcześniej

• Dual-use - podwójne zastosowanie produktów, technologii. W sferze cywilnej i wojskowej (obronności)
• 1. Etap gotowości produktu wyznacza założenia
• 2. Dwa rynki wymagają dwóch prognoz
• 3. Prognoza musi dać się odtworzyć
• 4. Opłacalność to nie to samo, co wykonalność
• 5. Jeden scenariusz nie wystarczy
• Skutki księgowe i podatkowe, o których warto pomyśleć wcześniej
• Analiza nie służy potwierdzaniu założeń zarządu
• Zanim zaczniesz przygotowywać dokumentację

Dual-use - podwójne zastosowanie produktów, technologii. W sferze cywilnej i wojskowej (obronności)

Rozwiązania powstające dla energetyki, transportu, lotnictwa czy cyberbezpieczeństwa coraz częściej znajdują zastosowanie także w obszarze obronności. Dla przedsiębiorcy oznacza to szerszy rynek zbytu i dostęp do instrumentów, które jeszcze kilka lat temu nie obejmowały technologii cywilnych.

Dual-use nie jest jednak etykietą marketingową. W prawie unijnym pojęcie to zdefiniowano w art. 2 pkt 1 rozporządzenia (UE) 2021/821 jako produkty, włącznie z oprogramowaniem i technologią, które mogą być stosowane zarówno w celach cywilnych, jak i wojskowych. Załącznik I do tego rozporządzenia zawiera natomiast wykaz produktów objętych kontrolą wywozu. Programy finansowania posługują się przy tym własnymi wykazami. Lista produktów przyjęta na potrzeby Kredytu na wytwarzanie produktów podwójnego zastosowania korzysta z kategorii i numeracji załącznika I, ale nie przenosi automatycznie wszystkich wskazanych w nim parametrów technicznych. Dlatego zgodność produktu z dokumentacją konkretnego naboru należy zweryfikować odrębnie.

Analiza finansowa takiego projektu nie opiera się na odmiennych wzorcach niż te stosowane do oceny innych inwestycji. Jej specyfika wynika z charakteru przyjmowanych założeń. Model finansowy musi uwzględniać dwa rynki, które różnią się cyklami sprzedaży, wymaganiami odbiorowymi oraz profilami ryzyka.

Poniżej omawiamy pięć kluczowych obszarów, w których najczęściej rozstrzyga się, czy projekt uzyska finansowanie.

1. Etap gotowości produktu wyznacza założenia

Model finansowy musi odpowiadać rzeczywistemu etapowi rozwoju rozwiązania. Inne założenia są uzasadnione dla produktu, który wymaga jeszcze prac badawczo-rozwojowych, inne dla działającego prototypu, jeszcze inne dla rozwiązania certyfikowanego, gotowego do produkcji seryjnej i mającego pierwsze zamówienia.

Ma to bezpośrednie przełożenie na wybór instrumentu. Kredyt na wytwarzanie produktów podwójnego zastosowania służy uruchomieniu produkcji, a nie finansowaniu rozwoju technologii: projekt powinien dotyczyć produktu gotowego do wytwarzania, bez konieczności dalszych prac B+R, przy uregulowanych prawach do komercyjnego wykorzystania. Projekt na wcześniejszym etapie dojrzałości potrzebuje innego źródła finansowania.

Dla porządku: mowa o działaniu 2.33 programu Fundusze Europejskie dla Nowoczesnej Gospodarki, wdrażanym przez Bank Gospodarstwa Krajowego jako instytucję pośredniczącą. Wsparcie kierowane jest wyłącznie do mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw. Wsparciem jest premia refundująca w wysokości do 70% wydatków kwalifikowalnych, przy czym maksymalna intensywność zależy m.in. od wielkości przedsiębiorstwa, lokalizacji inwestycji i rodzaju wydatków; minimalna wartość wydatków kwalifikowalnych wynosi 2 mln zł, alokacja naboru to 400 mln zł, a wnioski przyjmowane są od 29 października 2026 r. do 28 stycznia 2027 r. Istotna dla harmonogramu prac jest kolejność: już na etapie wniosku wymagana jest promesa kredytowa albo warunkowa umowa kredytowa, więc ocena zdolności kredytowej przez bank wyprzedza ocenę projektu przez instytucję.

2. Dwa rynki wymagają dwóch prognoz

Najczęstszym uproszczeniem jest jedna zbiorcza prognoza sprzedaży. Strumień cywilny i strumień wojskowo-bezpieczeństwowy trzeba planować odrębnie, ponieważ różnią się profilem odbiorców, długością procesu sprzedażowego, sposobem zawierania umów, wymaganiami certyfikacyjnymi, wielkością pojedynczego zamówienia i terminami płatności.

Rynek obronny nie jest automatycznie bezpieczniejszy tylko dlatego, że wydatki na bezpieczeństwo rosną. Ma inny profil ryzyka: popyt bywa mniej wrażliwy na koniunkturę, ale zależy od procedur zakupowych, decyzji administracyjnych i testów, a sprzedaż koncentruje się na niewielkiej liczbie odbiorców. Do tego dochodzą ograniczenia eksportowe i wymogi integracji z innymi systemami.

3. Prognoza musi dać się odtworzyć

Prognoza sprzedaży jest wiarygodna wtedy, gdy da się odtworzyć sposób jej zbudowania. Dla każdego strumienia przychodów należy wskazać liczbę potencjalnych klientów, prawdopodobieństwo pozyskania kontraktu, przewidywany termin zawarcia umowy, wolumen na jednego odbiorcę, cenę jednostkową, harmonogram produkcji i dostaw oraz termin zapłaty.

Nie wystarczy stwierdzenie, że rynek jest duży i szybko rośnie. Udział firmy w tym rynku musi wynikać z jej rzeczywistych zdolności produkcyjnych i sprzedażowych. Istotny jest przy tym charakter podstaw, na których opiera się prognoza sprzedaży. Inną podstawę do prognozowania sprzedaży stanowi podpisany kontrakt, inną list intencyjny, a jeszcze inną ogólna deklaracja zainteresowania. Znaczenie ma również zakres informacji pozwalający określić podstawowe parametry potrzebne do prognozy, w szczególności wolumen, cenę i termin realizacji.

4. Opłacalność to nie to samo, co wykonalność

Model może wskazywać, że inwestycja jest rentowna, a mimo to przedsiębiorstwo może nie być w stanie jej przeprowadzić. Dzieje się tak wtedy, gdy w konkretnym okresie brakuje gotówki na wkład własny, VAT, wydatki niekwalifikowane, raty i odsetki, wynagrodzenia, zapasy albo finansowanie należności.

Dlatego trzeba analizować równolegle cztery obszary:
1) rentowność: czy przychody i marże pokryją koszty i dadzą oczekiwany zwrot,
2) płynność: czy środki będą dostępne w terminach wymagalności zobowiązań,
3) zdolność do obsługi zadłużenia: czy przepływy pozwolą spłacać kredyt również przy wolniejszym rozwoju sprzedaży,
4) stabilność całego przedsiębiorstwa: czy projekt nie osłabi nadmiernie pozostałej działalności.

Ostatnie pytanie jest pomijane najczęściej. Projekt nie funkcjonuje w oderwaniu od firmy: jeżeli angażuje całą dostępną pulę środków albo istotnie zwiększa zadłużenie, ryzyko przenosi się na działalność podstawową.

Osobnej uwagi wymaga kapitał obrotowy. Uruchomienie produkcji zwiększa zapotrzebowanie na zapasy i finansowanie należności, a w instrumentach opartych na kredycie z premią dochodzi okres pomostowy: kredyt finansuje inwestycję od razu, natomiast premia nie jest wpływem gotówki do przedsiębiorstwa. BGK wypłaca ją dopiero po prawidłowym zrealizowaniu projektu i zatwierdzeniu rozliczenia, przekazując środki bezpośrednio bankowi na częściową spłatę kapitału kredytu. Do tego momentu firma obsługuje pełną kwotę zadłużenia z własnych przepływów. Model powinien pokazywać nie tylko wyniki roczne, lecz także miesiąc największego zapotrzebowania na gotówkę.

5. Jeden scenariusz nie wystarczy

Pojedyncza prognoza nie pozwala ocenić ryzyka. Warto sprawdzić co najmniej opóźnienie sprzedaży wojskowej o 12 lub 24 miesiące, utratę jednego kluczowego kontraktu, niższy wolumen, wzrost kosztów inwestycji i finansowania oraz wydłużenie terminów płatności.

Szczególne znaczenie ma wariant oparty wyłącznie na rynku cywilnym. Odpowiada na pytanie, czy zastosowanie wojskowe jest dodatkowym potencjałem rozwoju, czy warunkiem przetrwania projektu.

Skutki księgowe i podatkowe, o których warto pomyśleć wcześniej

Model finansowy i ewidencja księgowa muszą opowiadać tę samą historię. Premia przekazywana bankowi nie trafia na rachunek firmy, ale wpływa na wynik finansowy i na podstawę opodatkowania, dlatego sposób jej ujęcia warto ustalić z księgowością lub doradcą podatkowym przed podpisaniem umowy kredytowej, a nie przy zamknięciu roku.

Trzy pytania warto zadać jeszcze przed zbudowaniem modelu. Po pierwsze: w którym momencie i w jakiej wysokości premia zostanie rozpoznana w przychodach - jednorazowo czy stopniowo, równolegle do amortyzacji sfinansowanych nią aktywów. Po drugie: jak jej otrzymanie wpłynie na wysokość odpisów amortyzacyjnych zaliczanych do kosztów uzyskania przychodów. Po trzecie: jak w prognozie potraktować VAT, który u czynnego podatnika pozostaje wydatkiem niekwalifikowanym i obciąża płynność nawet wtedy, gdy podlega odliczeniu. Odpowiedzi na te pytania przekładają się wprost na prognozę wyniku i obciążeń podatkowych w modelu - a więc na liczby, które oceni bank i instytucja.

Punktem wyjścia są tu art. 17 ust. 1 pkt 21 ustawy o CIT (zwolnienie dotacji, subwencji i dopłat otrzymanych na pokrycie kosztów albo jako zwrot wydatków na nabycie lub wytworzenie środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych podlegających amortyzacji) oraz art. 16 ust. 1 pkt 48 tej ustawy (wyłączenie z kosztów odpisów od tej części wartości aktywów, która została zwrócona). Zastosowanie obu przepisów do premii przekazywanej bankowi na spłatę kapitału kredytu nie jest jednak oczywiste, dlatego przed przyjęciem założeń w modelu warto uzyskać niezależną ocenę doradcy podatkowego bądź wystąpić o interpretację indywidualną.

Analiza nie służy potwierdzaniu założeń zarządu

Celem analizy finansowej nie jest wykazanie za wszelką cenę, że inwestycja jest opłacalna. Powinna wskazać, od czego zależy powodzenie projektu, które założenia mają największy wpływ na wynik, ile kapitału potrzebuje firma, kiedy pojawia się największe ryzyko utraty płynności i czy przedsiębiorstwo poradzi sobie w mniej korzystnym scenariuszu.

W projektach dual-use jest to szczególnie istotne. Firma łączy potencjał dwóch rynków, ale jednocześnie przejmuje ryzyka właściwe dla każdego z nich.

Zanim zaczniesz przygotowywać dokumentację

Przed rozpoczęciem prac nad dokumentacją warto zweryfikować nie tylko formalną kwalifikowalność projektu, ale także realność prognoz, zapotrzebowanie na kapitał czy wpływ inwestycji na sytuację całego przedsiębiorstwa. W tym celu polecamy skonsultować swoje plany inwestycyjne z ekspertami. Z chęcią udzielimy wsparcia - zamów bezpłatną konsultację.

Autorzy:
Marcin Piotr Roj – Manager ds. Projektów Kluczowych LPW Grupa Marcin Roj | LinkedIn
Monika Czarnomysa – Specjalista ds. Analiz Finansowych LPW Grupa