Każdy dział firmy ma inne liczby – dotyczące: poziomu sprzedaży, kosztów, marży. Największy problem, gdy nikt nie wie, które są prawdziwe

• Księgowość widzi to, co zaksięgowane
• CFO musi połączyć liczby w jeden obraz
• Najdroższy problem to różne decyzje
• Jedna wersja prawdy nie oznacza jednego raportu

Wraz ze wzrostem firmy rośnie liczba danych, raportów i systemów, z których korzystają poszczególne zespoły. Sprzedaż patrzy na przychód zakontraktowany, marketing na koszt pozyskania klienta, operacje na koszt realizacji, księgowość na wynik ujęty zgodnie z zasadami rachunkowości, a zarząd przede wszystkim na to, czy biznes rzeczywiście zarabia i ma środki na dalszy rozwój.

Sam fakt, że te liczby się różnią, nie jest jeszcze problemem. Problem pojawia się wtedy, gdy nikt nie potrafi odpowiedzieć, skąd bierze się różnica i która liczba powinna być podstawą konkretnej decyzji.

Księgowość widzi to, co zaksięgowane

Z perspektywy księgowości najważniejsza jest poprawność i kompletność danych. Faktura musi trafić do odpowiedniego okresu, koszt zostać prawidłowo przypisany, a przychód ujęty zgodnie z obowiązującymi zasadami. To właśnie księgowość tworzy podstawę, bez której trudno mówić o wiarygodnym obrazie finansowym firmy.

- W praktyce bardzo często spotykamy się z sytuacją, w której przedsiębiorca porównuje liczby z różnych źródeł i zakłada, że powinny być identyczne. Tymczasem one mogą odpowiadać na zupełnie inne pytania - mówi Małgorzata Mazur, współzałożycielka Value Finance.

Różnica pomiędzy raportem sprzedażowym a księgowym nie musi oznaczać błędu. Sprzedaż może raportować wartość podpisanych umów, podczas gdy księgowość pokazuje przychody już rozpoznane. Podobnie jest z kosztami - dział operacyjny może patrzeć na bieżące wydatki, a księgowość na koszty przypisane do konkretnego okresu.

- Problem zaczyna się, gdy firma nie ma ustalonych zasad, jak te dane ze sobą łączyć. Wtedy każdy dział może przedstawiać poprawne informacje, ale zarząd nadal nie dostaje spójnego obrazu sytuacji - dodaje Małgorzata Mazur.

To szczególnie istotne w rosnących firmach. Na początku właściciel często jest jednocześnie osobą, która zna sprzedaż, koszty, klientów i stan konta. Może więc stosunkowo łatwo połączyć informacje z różnych obszarów. Wraz ze wzrostem organizacji wiedza zaczyna się rozpraszać. Pojawiają się kolejne osoby, systemy i raporty, a każdy zespół zaczyna budować własny sposób patrzenia na wyniki.

CFO musi połączyć liczby w jeden obraz

Dla CFO (dyrektora finansowego) różnice między danymi poszczególnych działów nie są problemem księgowym, tylko decyzyjnym. - Z punktu widzenia CFO najważniejsze nie jest to, żeby każdy dział miał dokładnie tę samą tabelę. Ważna jest wiedza, co dana liczba oznacza, z jakiego źródła pochodzi i do jakiej decyzji możemy jej użyć – mówi Adam Zagała, CFO i współzałożyciel Value Finance.

Firma powinna mieć jasno zdefiniowany zestaw kluczowych wskaźników, które są wspólne dla całej organizacji. Nie oznacza to, że każdy dział powinien pracować na identycznych raportach. Chodzi raczej o stworzenie wspólnego języka finansowego.

Przykładem może być marża. Dla handlowca może oznaczać różnicę pomiędzy ceną sprzedaży a kosztem zakupu. Dla zarządu istotna będzie marża uwzględniająca również określone koszty realizacji, a w dalszej perspektywie także rentowność całego klienta. Każda z tych perspektyw może być potrzebna, ale firma musi wiedzieć, kiedy z której korzystać.

- Jeżeli sprzedaż mówi: „mamy 20 proc. marży”, a finanse: „marża wynosi 12 proc.”, nie powinniśmy zaczynać od pytania, kto się pomylił. Najpierw trzeba ustalić, jak obie strony tę marżę policzyły. Dopiero wtedy możemy ocenić, która wartość jest właściwa dla konkretnej decyzji – wyjaśnia Adam Zagała.

Najdroższy problem to różne decyzje

Brak wspólnego obrazu finansowego może przez długi czas pozostawać niewidoczny. Firma rośnie, sprzedaż jest coraz wyższa, zatrudnienie się zwiększa, a kolejne projekty są uruchamiane. W pewnym momencie pojawia się jednak pytanie: dlaczego przy takim wzroście nie widać wyniku w gotówce?

To właśnie tutaj rozchodzą się trzy perspektywy: wynik, rentowność i cash flow.

Firma może mieć wysokie przychody, ale jednocześnie finansować klientów długimi terminami płatności. Może wykazywać zysk, ale ponosić duże nakłady na rozwój. Może zwiększać sprzedaż, ale jednocześnie dokładać do części kontraktów, jeśli koszty ich realizacji zostały niedoszacowane.

- CFO powinien umieć połączyć dane historyczne z tym, co wydarzy się za miesiąc czy kwartał. Sama informacja, że firma miała zysk, nie odpowiada na pytanie czy stać ją na zatrudnienie kolejnych osób, zakup sprzętu albo wejście na nowy rynek – wskazuje Adam Zagała.

Dlatego raportowanie zarządcze nie powinno być wyłącznie podsumowaniem tego, co już się wydarzyło. Jego wartość rośnie wtedy, gdy pozwala wcześniej zauważyć konsekwencje podejmowanych decyzji.

Jedna wersja prawdy nie oznacza jednego raportu

Wprowadzenie spójnego systemu finansowego nie wymaga, aby wszystkie działy zaczęły korzystać z jednej tabeli i tych samych wskaźników. Wręcz przeciwnie – sprzedaż potrzebuje innych informacji niż operacje czy księgowość.

Potrzebne jest natomiast ustalenie wspólnych definicji i zależności: co firma rozumie przez przychód, marżę, koszt pozyskania klienta, rentowność projektu czy przepływy pieniężne. Równie ważne jest określenie źródła danych i częstotliwości ich aktualizacji.

- Dobrze poukładane finanse w firmie nie polegają na tym, że zarząd dostaje coraz więcej tabel. Chodzi o to, żeby dostawał mniej danych, ale takich, które naprawdę pomagają podjąć decyzję – ocenia Adam Zagała.

Z perspektywy księgowości kluczowe jest z kolei zadbanie o jakość danych u źródła.

W dojrzałej organizacji księgowość, sprzedaż, operacje i finanse nie muszą mówić dokładnie tym samym językiem. Powinny natomiast rozumieć, jak ich dane wpływają na liczby pozostałych działów. Problemem jest bowiem sytuacja, w której każdy ma swoją wersję rzeczywistości, a zarząd musi samodzielnie zdecydować, której z nich zaufać.