Kieruję centrum finansowym dużego przedsiębiorstwa. W skład tego centrum wchodzą m.in. dział finansowo-księgowy, dział controllingu i analiz finansowych, windykacja oraz kadry i płace. W swojej praktyce obserwuję, iż coraz częściej w polskich przedsiębiorstwach do łask powraca reguła Pareto. A przecież to tak stara metoda. Dlaczego tak się dzieje? Czyżby polskie przedsiębiorstwa coraz uważniej przyglądały się efektywności realizowanych przez siebie działań, a nie tylko stawiały na dynamiczny rozwój? Proszę o krótkie przykłady zastosowań tej reguły w zakresie działań efektywnościowych w różnych obszarach przedsiębiorstwa (np. klienci, obniżka kosztów).
Reguła Pareto, w praktyce określana najczęściej jako zasada 80/20, jest od wielu już lat bardzo powszechnie stosowana w polskich przedsiębiorstwach. Ma ona zastosowanie w zasadzie we wszystkich aspektach ich działalności. A przypomnijmy, iż reguła ta pochodzi jeszcze z XIX wieku, kiedy to znany włoski ekonomista Vilfredo Pareto, badając dystrybucję dochodów we Włoszech, zaobserwował, iż 80% bogactwa całego kraju było własnością 20% ludności. W kolejnych latach stwierdzono, iż ta prosta reguła doskonale sprawdza się w wielu innych przypadkach praktyki gospodarczej.
Praktyka wykształciła wiele postaci reguły Pareto. Jedna z nich mówi o tym, iż 80% osiąganych wyników jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% podejmowanych działań, podczas gdy aż 80% działań odpowiada jedynie za 20% efektów. Z tego też względu należy koncentrować swoją uwagę na najbardziej efektywnych działaniach i stosować najskuteczniejsze instrumenty. Nie oznacza to oczywiście, że pozostałe 80% działań możemy zignorować. Chodzi jednak o to, aby podejmować decyzje, na czym należy szczególnie skupić uwagę i czemu poświęcić najwięcej energii.
Reguła Pareto bardzo często jest wykorzystywana do badania zyskowności klientów przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa analizują bowiem zarówno nakłady poniesione na pozyskanie i obsługę poszczególnych klientów, jak i zysk, który im przynoszą. Z tych analiz wypływa najczęściej jeden bardzo istotny wniosek – 20% klientów przedsiębiorstwa przynosi mu aż 80% zysków – i na tych 20% przedsiębiorstwo powinno koncentrować swoje działania.
Poniżej zamieszczamy przykłady potwierdzające praktyczne korzyści wynikające z zastosowania reguły Pareto.
Przykład 1
Przedsiębiorstwo X przeanalizowało wszystkich swoich dotychczasowych klientów pod względem nakładów ponoszonych na ich obsługę oraz poziomu zyskowności. Okazało się, iż dużą grupę z nich stanowili tzw. źli klienci (60%), którzy, mimo iż regulowali swoje zobowiązania, to koszty związane z ich obsługą i utrzymaniem przewyższały przynoszone przez nich zyski. W ramach tych 60% „złych klientów” znajdowali się także klienci uprawiający regularną recydywę, czyli tacy, z którymi przedsiębiorstwo miało nieustanne kłopoty związane ze ściągalnością długów. Ponadto okazało się również, iż niektórzy z tych klientów byli dla przedsiębiorstwa nie- rentowni.
Pozostałych klientów (40%) zakwalifikowano do grupy klientów szczególnie ważnych dla przedsiębiorstwa, bo przynoszących mu ponad 90% zysku. To bardzo duży odsetek zważywszy na fakt, iż przedsiębiorstwo „utrzymywało” dotychczas bardzo dużą grupę zupełnie nieefektywnych klientów (założenia są oczywiście modelowe, w praktyce te relacje mogą się znacząco różnić).
Zgodnie z regułą Pareto przedsiębiorstwo X skoncentrowało się przede wszystkim na tych 40% najefektywniejszych klientów, mających także największy potencjał rozwojowy. Do ich obsługi skierowało większość swoich zasobów (czas, pieniądze, pracowników, maszyny i urządzenia itd.). Dodatkowo z grupy 60% nieefektywnych klientów wyselekcjonowało tych, którzy rokują jeszcze nadzieję i w przyszłości mają szansę na rozwój. Natomiast z klientami, z którymi współpraca nie rokowała żadnych nadziei, a także uprawiającymi regularną „recydywę” (przeterminowane należności, duże opory we wdrażaniu działań usprawniających, ciągle konflikty itp.) systematycznie rezygnowano. W ten sposób przedsiębiorstwo szybko uzyskało bardzo wysoki poziom efektowności prowadzonej działalności, a zyski wzrosły ponaddwukrotnie.
Przykład 2
W przedsiębiorstwie Y zatrudniono zewnętrzną firmę konsultingową w celu zbadania efektywności wykonywanych przez poszczególnych pracowników zadań. Badanie to wykazało dość znaczące dysproporcje w poziomie efektowności poszczególnych działów, mniejszych zespołów, a także poszczególnych pracowników. Ale, co najważniejsze, okazało się, iż 70% obrotów przedsiębiorstwa jest generowane przez zaledwie 30% jego pracowników. Był to bardzo dobitny sygnał do podejmowania działań usprawniających.
Z częścią nieefektywnych i nierokujących nadziei pracowników rozwiązano umowy o pracę, kontrakty menedżerskie lub umowy zlecenia. Część z nich z kolei przesunięto na inne stanowiska, ale bacznie obserwowano ich postępy. Natomiast grupę 30% najefektywniejszych pracowników objęto specjalnym programem rozwojowym. Zwiększono im wynagrodzenia średnio o 25% oraz opracowano indywidualne ścieżki karier. Ponadto ustanowiono dla nich specjalny fundusz nagrodowy pozwalający na wypłatę dodatkowych wynagrodzeń w przypadku wypracowania marży przekraczającej tę założoną w planie rocznym (należy dodać, iż plan ten był bardzo ambitny).
Troska o najefektywniejszych pracowników opłaciła się przedsiębiorstwu bardzo szybko. W przeciągu roku od przeprowadzonej „rewolucji” jego obroty wzrosły ponaddwukrotnie. Kolejne badanie efektywności przez firmę konsultingową przyniosło również nadspodziewanie korzystne wyniki.
Porady udzieliła:
Renata Woźniak – specjalista z dziedziny finansów i zarządzania;
Pytania: czytelnicy.rfa@infor.pl