Istota przygotowania do negocjacji
„Faza przygotowań w największym stopniu wpływa na to, czy negocjacje zakończą się sukcesem, czy porażką”1.
Ten pierwszy etap ma zdecydowanie największy wpływ na cały przebieg procesu. Trudno sobie wyobrazić jakiekolwiek negocjacje bez tego najistotniejszego etapu. Ta najważniejsza część negocjacji nie zawsze jest dokładnie opisywana w literaturze przedmiotu. Dokonując podziału procesu negocjacji na fazy, wyodrębnia się techniki związane z:
1. rozpoczęciem negocjacji,
2. negocjacjami zasadniczymi,
3. finalizacją2.
„Jednym z najważniejszym problemów wymagających rozwiązania w procesie planowania negocjacji gospodarczych jest ustalenie strategii ich prowadzenia”3.
Istota przygotowania to, najprościej ujmując, wszelkiego rodzaju realne i możliwe do wdrożenia działania, mające na celu zebranie maksymalnej liczby informacji służących do bezpiecznego przeprowadzenia procesu negocjacyjnego, którego celem jest ustalenie i opisanie działań obejmujących przyszłe warunki współpracy. Przygotowanie to opracowanie strategii negocjacyjnej, czyli sposobu prowadzenia całego procesu, zaczynając od prawidłowo postawionego celu4.
Przygotowanie jest najspokojniejszym etapem negocjacji5. Takie podejście jest uzasadnione, ale wyłącznie wtedy, gdy dokładnie wiemy, jakie obszary powinny zostać poddane analizie. Nie oznacza to skupienia się tylko i wyłącznie na warunkach wyjściowych6, na co zwraca uwagę R. Dawson, ale na opracowaniu instrukcji negocjacyjnej7. Na etapie przygotowania do negocjacji, oprócz zdefiniowania własnych celów, ważne jest zastanowienie się nad celami, które może mieć partner negocjacyjny, aby móc porównać cele obu stron8. Oprócz celów ważnym elementem przygotowania jest również myślenie w kategoriach motywów9, którymi kierują się partnerzy negocjacyjni, o czym pisze R. Dawson. Inni autorzy (R.J. Lewicki, B. Barry, D.M. Saunders) akcentują dodatkowo skupienie się na intencjach10 partnera negocjacyjnego.
„Dobre przygotowanie jest podstawą negocjacji, daje pewność siebie”11.
Zbieranie informacji na etapie przygotowania stanowi przyszłą siłę negocjatora12, na co zwraca uwagę S. Gates. Według części autorów (np. R. Perrotina, P. Heusschena) przygotowanie do negocjacji powinno w głównej mierze odnosić się do rozpoznania produktu, który będzie przedmiotem negocjacji13.
„Zanim zaczniesz negocjować, zrób rozeznanie, bądź przygotowany, miej pod ręką wszystkie fakty i liczby, jasno określone cele oraz górną i dolną granicę”14.
Co ma wpływ na przebieg negocjacji?
Tabela 9. Uwarunkowania sytuacyjne mające wpływ na przebieg negocjacji
| Rodzaj negocjacji ze względu na uwarunkowania sytuacyjne |
Warunki zaistnienia |
|
Negocjacje prowadzone z nowym klientem |
a. Klient, który pojawił się na rynku wskutek przejęcia przez inne przedsiębiorstwo. b. Klient, który stał się obiektem zainteresowań ze względu na zmianę strategii przedsiębiorstwa. c. Klient, którego znaczenie w danej kategorii produktowej lub usługowej rośnie. d. Klient, który wprowadził nową kategorię produktową i dlatego stał się ważny dla danego przedsiębiorstwa. e. Klient, który nie mógł być wcześniej rozpatrywany jako partner negocjacyjny ze względu nawewnętrzne ograniczenia danej przedsiębiorstwa.
|
|
Negocjacje prowadzone z klientem, z którym już współpracujemy |
a. Klient, z którym była prowadzona współpraca, ale została zawieszona. b. Klient, z którym współpracujemy nieprzerwanie od dłuższego czasu.
|
|
Renegocjacje na skutek nieoczekiwanego rozwiązania umowy o współpracy |
a. Klient, z którym musieliśmy rozwiązać umowę ze względu na uwarunkowania wewnętrzne lub zewnętrzne (otoczenie biznesowe) i chcemy powrócić do współpracy na innych zasadach. b. Klient, który wypowiedział nam umowę, ale chciałby współpracować na zmienionych zasadach. c. Klient, który wypowiedział nam umowę i nie chce współpracować pomimo naszych nowych deklaracji. |
Źródło: opracowanie własne.
Kiedy dopiero rozpoczynamy współpracę z nowym klientem, okres przygotowań do negocjacji jest dłuższy, ponieważ nie ma historii współpracy, nie ma warunków handlowych, do których można się odnieść, nie ma informacji na temat obszarów negocjowanych i tych, które nie są negocjowane. W tej sytuacji osoba przygotowująca się do procesu działa poniekąd intuicyjnie. Ze względu na bezpieczeństwo samego negocjatora, jak i powodzenie w rozmowach mających doprowadzić do podpisania umowy, zalecane są negocjacje w parach. Druga osoba z pary negocjacyjnej stanowi uzupełnienie kompetencji pierwszego negocjatora. Studiując dostępną literaturę związaną z doborem członków zespołu negocjacyjnego, można spotkać stwierdzenie, zgodnie z którym, nie ma osoby, która zna się na wszystkim15, pomijając fakt, że w przypadku prowadzenia negocjacji to zasoby ludzkie mają największe znaczenie16. Najlepiej, kiedy w parze negocjacyjnej jedna osoba wykazuje większe uzdolnienia matematyczno-obliczeniowe, a druga działa relacyjnie, budując i kontrolując komunikację w czasie rozmów. Kiedy nie znamy osoby reprezentującej drugą stronę, to na etapie opracowywania oferty powinniśmy ją przygotować w formie graficznej, prezentując atuty własnych produktów (usług) ze szczególnym wskazaniem na korzyści wynikające z podpisania kontraktu z nami. To klasyczny błąd popełniany na tym etapie negocjacji. Warto samemu sobie zadać pytanie, co druga strona będzie miała z podpisania umowy ze mną. Co do samego przedsiębiorstwa, z którym będą prowadzone rozmowy, największe znaczenie w zbieraniu i klasyfikowaniu informacji mają wywiadownie gospodarcze, branżowa prasa handlowa, portale i strony internetowe oraz znajomi.
W drugim przypadku, kiedy negocjacje mają się odbyć z klientem, z którym aktualnie współpracujemy, sytuacja wydaje się prostsza. Istnieją historia współpracy, dokumentacja, notatki z rozmów, a co najważniejsze – kontrakt, który określa, na jakich zasadach współpraca była możliwa. Wiadomo, które elementy współpracy należy powielić, a których unikać. Wiemy, jak wyglądała strona finansowa, rozliczenia płatności. Reasumując, istnieje wiedza pozwalająca na określenie zarówno statusu współpracy, jak i dodatkowego potencjału17. Ostatni przypadek to przymusowe negocjacje na skutek sytuacji, której nie dało się przewidzieć. Przykładem takiej sytuacji może być niespodziewane wypowiedzenie kontraktu (np. w połowie jego trwania) przez jednego z najcenniejszych klientów. Do tamtego momentu wydawało się, że skoro mamy podpisaną umowę, to powinniśmy realizować jej założenia, ale zadziałała inna zasada, której nie brano pod uwagę: „wszystko, co jest wynegocjowane, podlega negocjacjom”. To typowa „brudna technika” polegająca na polepszeniu warunków współpracy i przyprowadzeniu dodatkowych profitów dla przedsiębiorstwa od wszystkich partnerów handlowych reprezentujących dwie konkretne branże. Jak zareagować w takiej sytuacji? Przede wszystkim zebrać wszystkie możliwe materiały, które dadzą odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się stało. Szkoda czasu na zastanawianie się, czy można było tego uniknąć, ale szukać nowych rozwiązań i w nowej umowie zastosować wszelkie możliwe zabezpieczenia, jak np. długi okres wypowiedzenia lub kary za wcześniejsze rozwiązanie umowy. Autorzy najbardziej rozbudowanej publikacji dotyczącej key account managementu, nie bez powodu kładą największy nacisk na przygotowanie do negocjacji:
„Rozpoczynanie rozmów bez przygotowania może się okazać największą pomyłką, jaką możesz popełnić”18.
Inni autorzy (E. Roszkowska, T. Wachowicz) definiują zakres działań (tabela 10), które powinny zostać wykonane w fazie przygotowania, i nazywają je działaniami prenegocjacyjnymi.
Tabela 10. Działania prenegocjacyjne
| Typ działania | Opis |
| Strategiczne | Dotyczące zebrania i przeanalizowania podstawowych informacji o problemie, celach, ofertach, przestrzeni negocjacyjnej i partnerze. |
| Taktyczne |
Związane z opracowaniem strategii, wyborem taktyk i technik negocjacji, czyli sposobu postępowania. |
| Organizacyjne | Dotyczące aspektów technicznych prowadzenia negocjacji, tj. określenia ich miejsca, czasu, składu zespołu negocjatorów, porządku obrad, protokołu itp. |
Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Roszkowska, T. Wachowicz, Negocjacje. Analiza i wspomaganie decyzji, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa 2016, s. 48.
Techniki negocjacyjne
Istnieje zgoda co do kwestii związanych z opracowaniem strategii19, ale zupełnie niezrozumiałe jest sformułowanie odnoszące się do opracowywania konkretnych technik negocjacyjnych. W polskich realiach szkoleniowych zbyt często spotyka się programy odnoszące się właśnie do opisu i zastosowania technik negocjacyjnych (inaczej perswazyjnych czy też wywierania wpływu), a praktycznie niszą są programy mówiące jak się „bronić”, zachować w momencie, kiedy sami jesteśmy poddawani takim zabiegom. Jeżeli w ogóle zaczynamy dyskusję na temat technik negocjacyjnych, które de facto mają dość rozbudowane nazwy, to powinniśmy się skupiać przede wszystkim na ich rozpoznawaniu. Zupełnie niezrozumiałe jest przygotowywanie technik, które negocjator chciałby zastosować. A co w sytuacji, kiedy nie zaistnieje sposobność, aby ich użyć, a co, kiedy druga strona jako pierwsza zastosuje inne techniki? Prawdziwe jest stwierdzenie mówiące o tym, że każdy negocjator (nawet bardzo dobrze przygotowany) bierze pod uwagę dotychczasowe doświadczenia i formułuje wnioski na przyszłość. Nie oznacza to jednak, że nawet doświadczeni negocjatorzy popełniają błędy nie w samym stylu prowadzenia procesu, ale właśnie na etapie przygotowania. Literatura przedmiotu związana z negocjacjami przytacza przykłady błędów wynikających z założeń przyjmowanych na etapie przygotowania...
Artykuł stanowi fragment książki Krzysztofa Kałuckiego pt. „Key Account Management. Przygotowanie do negocjacji”, która przybliża czytelnikom zasady, jakimi rządzi się proces negocjacyjny w przypadku kluczowych klientów, i jednocześnie proponuje autorski model przygotowania się do negocjacji na stanowiskach KAM i kupca, oparty na bardzo szczegółowo opracowanych wynikach badań własnych.
______________________
1 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 380.
2 M. Szarc vel Szic, Strategie i taktyki stosowane w trakcie rozmów negocjacyjnych, „Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek” 2015, nr 1, s. 145–155.
3 A. Kozina, Wybór strategii prowadzenia negocjacji (zasady metodyczne i studium przypadku), „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria Organizacja i Zarządzanie” 2014, z. 73, s. 291.
4 H. i J. Brdulak, Negocjacje handlowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 116.
5 Ibidem, s. 104–115.
6 R. Dawson, Sekrety negocjacji dla biznesmenów, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 30.
7 H. i J. Brdulak, Negocjacje handlowe, Polskie Wwydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 125.
8 P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Wydawnictwo Sorbog, Warszawa 1991, s. 120.
9 R. Dawson, Sekrety negocjacji dla biznesmenów, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 181–187.
10 R.J. Lewicki, B. Barry, D.M. Saunders, Zasady negocjacji, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2012, s. 91.
11 C.M. Donaldson, M. Donaldson, Negocjacje, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 23.
12 S. Gates, The Negotiation Book. Your Definitive Guide to Successful Negotiating, Capstone a Wiley Brand, Chichester, 2016, s. 47.
13 R. Perrotin, P. Heusschen, Kupić z zyskiem: negocjacje handlowe, Poltext, Warszawa 1994, s. 37.
14 A. Fowler, Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa 1997, s. 156.
15 http://jaknegocjowac.com.pl/zespol-negocjacyjny/ [dostęp: 8.09.2017].
16 A. Kozina, Ocena kompetencji negocjacyjnych (model teoretyczny i studium przypadku), „Nauki o Zarządzaniu” 2015, nr, 1/22, s. 22.
17 Harvard Business Essentials, Negocjacje, MT Biznes, Czarnów 2003, s. 57–72.
18 C.M. Donaldson, M. Donaldson, Negocjacje, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 239.
19 R. Żaba-Nieroda, Negocjacje jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie” 2004, nr 1, t. 20, s. 225.