W każdej firmie, niezależnie od skali działania, dział finansowy powinien być pierwszą linią obrony przed kryzysem. To tam symptomy nadchodzących problemów będą widoczne jako pierwsze: w danych, w zestawieniach, w cash flow. Rola księgowego, czy dyrektora finansowego nie powinna ograniczać się do zamykania miesiąca i rozliczeń podatkowych. To na nich spoczywa odpowiedzialność za reakcję, zanim będzie za późno. A warto wskazać, że wg danych Centralnego Ośrodka Informacji Gospodarczych, od stycznia do września bieżącego roku ogłoszono już 3864 postępowania restrukturyzacyjne i zgodnie z tą dynamiką w 2025 roku po raz pierwszy w Polsce przekroczona zostanie liczba 5000 postępowań restrukturyzacyjnych.
- Dlaczego dział finansowy musi patrzeć w przyszłość a nie tylko analizować przeszłość
- Pogarszająca się płynność finansowa
- Spadek rentowności
- Problemy z przepływami pieniężnymi
- Trudności w obsłudze zadłużenia
- Problemy operacyjne
- Alarmować czy nie?
Dlaczego dział finansowy musi patrzeć w przyszłość a nie tylko analizować przeszłość
Nikt nie kwestionuje tego, że jednym z fundamentów każdego biznesu jest proaktywność, zarówno na polu wewnętrznym i zewnętrznym. Proaktywność w finansach firmowych powinna pokazywać, dlaczego tak ważne jest, by finanse mówiły do zarządu nie tylko wtedy, gdy „wszystko się pali”, ale przede wszystkim wtedy, gdy dopiero zaczyna iskrzyć. Jest to istotne z tej przyczyny, że czujność w tym zakresie pozwala wyłapać konkretne, mierzalne i powtarzalne sygnały ostrzegawcze, które – jeśli zostaną zignorowane – prowadzą firmę prosto na ścianę. Jednak, jeśli zostaną właściwie rozpoznane, mogą uruchomić proces naprawczy, zanim pojawią się nieodwracalne szkody.
Zadaniem księgowego oraz CFO (z ang. Chief Financial Officer – dyrektor finansowy) powinno być nie tylko monitorowanie przeszłości, lecz przede wszystkim aktywne patrzenie w przyszłość. Niestety, w wielu firmach te kluczowe funkcje finansowe nadal pełnią wyłącznie rolę sprawozdawczą – ograniczoną do VAT-u, ZUS-u i bilansu. Tymczasem ich rzeczywista odpowiedzialność powinna obejmować również analizę trendów, ocenę konsekwencji decyzji zarządu oraz identyfikację czynników ryzyka, zanim te staną się faktem. Do tego potrzebne są odpowiednie narzędzia – od raportów przepływów pieniężnych, przez wskaźniki płynności i dashboardy controlingowe, aż po analizy scenariuszowe. Ale narzędzia nie wystarczą, jeśli zabraknie kluczowej kompetencji: efektywnej, terminowej i odważnej komunikacji z zarządem. Komunikacji, która nie tylko informuje, ale inicjuje działanie. Oto 5 kluczowych sygnałów nadchodzącego kryzysu.
Pogarszająca się płynność finansowa
Pierwszym i najbardziej wymownym sygnałem zagrożenia jest pogarszająca się płynność finansowa. Mówiąc najprościej – czy firma ma z czego zapłacić rachunki? Czy środki, które ma aktualnie na koncie i te, które powinna wkrótce otrzymać od klientów, wystarczą na pokrycie zobowiązań, które zbliżają się do terminu płatności? Jeśli zaczyna ich brakować – mamy do czynienia z pierwszym realnym ostrzeżeniem. Pomocny jest tu wskaźnik bieżącej płynności, który pokazuje, czy aktywa obrotowe przewyższają zobowiązania krótkoterminowe. Jeśli nie – firma balansuje na granicy niewypłacalności operacyjnej. Jeszcze ostrzejszym miernikiem jest wskaźnik szybkiej płynności, który uwzględnia wyłącznie środki dostępne natychmiast, bez potrzeby sprzedaży zapasów. Jeżeli jego wartość zbliża się do poziomów ostrzegawczych lub krytycznych – to oznacza, że firma nie ma buforu bezpieczeństwa. Jeśli ten trend utrzymuje się przez kilka okresów sprawozdawczych lub osiąga wartości krytyczne, dział finansowy nie może milczeć. Alarm jest obowiązkiem, nie opcją.
Spadek rentowności
Drugim sygnałem jest spadek rentowności – często trudniejszy do wychwycenia, bo nie zawsze towarzyszy mu spadek przychodów. Czasem firma sprzedaje więcej, a mimo to zarabia mniej. Spada marża brutto i maleje marża operacyjna. Zysk netto się kurczy, mimo że obroty są stabilne. To oznacza, że koszty rosną szybciej niż przychody, że rentowność działalności się rozmywa. Może to wynikać z presji cenowej, błędów w zarządzaniu kosztami, słabości operacyjnej lub zmian na rynku. Jeśli pomimo prób optymalizacji marże dalej spadają, to nie jest chwilowe zawirowanie. To sygnał systemowy, który wymaga interwencji zarządu i zmiany kierunku.
Problemy z przepływami pieniężnymi
Trzeci obszar to problemy z przepływami pieniężnymi. Niejedna firma osiąga zysk netto jednocześnie cierpiąc z powodu braku środków na koncie. Jeśli stajemy przed koniecznością opóźnień w płatnościach dla dostawców, wypychania terminów zobowiązań, wstrzymywania inwestycji z powodu braku gotówki – nie jest dobrze. Gdy coraz częściej pojawiają się sytuacje, w których firma nie jest w stanie zrealizować podstawowych płatności bez sięgania po dodatkowe finansowanie, sytuacja zaczyna przypominać próbę gaszenia pożaru wodą z cieknącego wiadra. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej muszą być stabilne i dodatnie. Jeżeli nie są – alarm powinien być natychmiastowy. To jeden z najczęstszych przedsionków stanu niewypłacalności.
Trudności w obsłudze zadłużenia
Czwartym sygnałem są trudności w obsłudze zadłużenia. Jeśli rosną wskaźniki zadłużenia, a jednocześnie spada zdolność firmy do obsługi długu, to pojawia się realne zagrożenie. Koszt finansowania zaczyna zjadać zyski, banki podchodzą ostrożnie do dalszego kredytowania, a refinansowanie staje się coraz trudniejsze. Zwłaszcza niebezpieczne jest finansowanie bieżącej działalności nowym długiem. To strategia przetrwania na kredyt – dosłownie i w przenośni. Jeśli firma zaczyna żyć z pieniędzy, których jeszcze nie ma, a zarazem nie jest w stanie regulować zobowiązań, które już istnieją – czas zatrzymać ten proces. I natychmiast rozmawiać z zarządem.
Problemy operacyjne
Piąty, często pomijany, a niezwykle istotny obszar to problemy operacyjne – które prędzej czy później odbijają się na wynikach finansowych. Wzrost rotacji pracowników, rosnąca liczba reklamacji, przestarzałe procesy, obniżenie jakości usług, a także spadająca satysfakcja klienta – to nie tylko problemy „miękkie”. To sygnały twarde, które bezpośrednio przekładają się na koszty, przychody i reputację.
Jeżeli problemy operacyjne mają charakter chroniczny, a ich skutki widać już w sprawozdaniach – księgowy i CFO muszą stanąć na wysokości zadania. Nie można czekać, aż jakość „sama się poprawi”. Trzeba nazwać rzeczy po imieniu, zanim utracimy zaufanie zespołu oraz rynku.
Alarmować czy nie?
Ale jak skutecznie zaalarmować zarząd? Przede wszystkim szybko i precyzyjnie. Czasem liczy się tydzień, a czasem dzień. Ale szybkość nie może iść w parze z chaosem. Komunikat musi być jasny i oparty na faktach. Najlepszą formą jest raport zarządczy lub bezpośrednia prezentacja, która pokazuje cztery kluczowe elementy: co się dzieje, dlaczego to się dzieje, co się stanie, jeśli nic nie zrobimy, i jakie działania możemy podjąć już teraz. Ważne jest zachowanie obiektywizmu – nie chodzi o sianie paniki, lecz o przyjęcie odpowiedzialności. Dobry CFO to ten, który mówi prawdę – nawet jeśli jest niewygodna – i robi to w taki sposób, by zespół zarządzający zrozumiał, że tu nie chodzi o szukanie winnych, lecz o ratowanie przyszłości firmy.
Wczesne alarmowanie to nie defetyzm. To wyraz dojrzałości organizacyjnej. To sygnał, że firma jest świadoma ryzyka i gotowa na działanie zanim zrobi się naprawdę źle. A jeśli zarząd i dział finansowy potrafią działać razem – jeśli CFO i księgowy są traktowani jak partnerzy w budowaniu strategii, a nie tylko wykonawcy budżetu – wtedy nawet największy kryzys staje się szansą. Ale tylko wtedy, gdy ktoś odważy się nacisnąć przycisk alarmowy na czas.
Mateusz Haśkiewicz - kwalifikowany doradca restrukturyzacyjny, radca prawny, prezes zarządu Haśkiewicz Dyła Restrukturyzacje Upadłości sp. z o.o., twórca kanału na You Tube "Biznes w kryzysie".