Małgorzata Skowyra
niezależny konsultant, ekspert w dziedzinie budżetowania i controllingu
Menedżerowie nie korzystają z istotnych kosztów i przychodów w warunkach niepewności. Dlatego rachunkowość zarządcza powinna dostarczać informacji, które zapewniałyby weryfikację prawdopodobieństwa i rozmiaru niewiarygodności wyników kalkulacji decyzyjnych.
W opracowaniu charakteryzujemy koncepcję istotnych kosztów i przychodów. Pokażemy także, jak informacje o istotnych kosztach i przychodach można zaprezentować kierownictwu w sposób graficzny. Niepewność co do przyszłych uwarunkowań wpływa na wiarygodność kalkulacji istotnych kosztów i przychodów. Temu zagadnieniu również poświęcamy trochę miejsca. Rachunkowość zarządcza powinna bowiem dostarczać informacji wskazujących na zakres niepewności poszczególnych kalkulacji.
Istotne koszty i przychody
Po podjęciu długoterminowych decyzji, takich jak decyzje o inwestycji i najmie, menedżerowie muszą ustalić, na które działania zostaną wykorzystane zasoby przedsiębiorstwa. Działania określimy tutaj jako element, który z jednej strony wykorzystuje pewne zasoby, z drugiej - generuje wpływy. Na przykład działaniem może być produkcja i sprzedaż na zamówienie klienta.
Niektórych kosztów związanych z działaniami nie można kontrolować. Wiąże się to z faktem, że część zasobów dostarczana jest „zbiorowo” w przeciwieństwie do innych zasobów dostarczanych w ilościach niezbędnych do realizacji danego działania (np. materiały). Dostarczane „zbiorowo” oznacza, że ilość zasobów i odpowiadający im poziom kosztów można zmieniać jedynie w określonych krokach i jedynie przy uwzględnieniu długiego czasu reakcji. Jeśli na wykorzystanie takich zasobów decyzja o powzięciu działania ma niewielki i tymczasowy wpływ, ich koszty nie zmienią się pod wpływem tej decyzji. Zasoby takie nazwiemy tutaj „potencjałem”. Działanie generuje marżę wpływów, określaną jako różnicę między przychodami z działania a możliwymi do kontroli kosztami związanymi z działaniem.
Aby służyć pomocą menedżerom podejmującym decyzje o wykorzystaniu dostępnego potencjału, informacje z zakresu rachunkowości zarządczej powinny dotyczyć:
1) kosztów możliwych do kontroli,
2) marży istotnych wpływów, ponieważ dostępny potencjał można spożytkować na wiele alternatywnych sposobów, z których każdy generuje różną marżę wpływów.
Należy zauważyć, że możliwe do kontroli koszty mogą być zarówno kosztami bieżącymi, jak i przyszłymi. Bieżące koszty uznamy za możliwe do kontroli, jeśli można uniknąć ich ponoszenia poprzez niepodejmowanie działania. Przyszłe koszty uznamy za możliwe do kontroli, jeśli zainicjowanie działania wymaga dodatkowych zasobów i kosztów.
Prezentacja informacji
W tej części opracowania przedstawimy format prezentacji informacji z zakresu rachunkowości zarządczej o istotnych kosztach i przychodach. W szczególności zajmiemy się „kosztem potencjału i profilem wykorzystania”. Udostępniony potencjał można modyfikować jedynie w pewnych nieciągłych krokach i po określonym czasie reakcji. Dane takie można dostarczyć menedżerowi, tak jak pokazuje wykres 1. Czas odmierzamy na osi poziomej, bieżącą dostępność określonych zasobów - na pionowej. Ponieważ udostępnione zasoby można zmniejszyć jedynie po określonym czasie reakcji, bieżący poziom przez pewien okres jest stały. Odzwierciedla to linia ciągła.
Po upływie czasu reakcji udostępniony potencjał zostaje zmniejszony w skokach do niższych poziomów. Obrazują to przerywane linie poniżej poziomu bieżącego. Zwiększenie udostępnionych zasobów także wymaga określonego czasu reakcji, a ich poziom można podnieść skokowo. Przerywane linie na wykresie 1 charakteryzują ten proces. Na wykresie czas reakcji przy wzroście potencjału jest krótszy niż czas reakcji przy zmniejszeniu potencjału. Jednak w rzeczywistości czasy te mogą się różnie kształtować.
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Oprócz informacji o dostępnym potencjale i kształtowaniu się kosztów, potrzebne są dane z zakresu rachunkowości zarządczej dotyczące bieżącego i przyszłego wykorzystania. Część dostępnego potencjału będzie musiała zostać wykorzystana dla działań bieżących reprezentujących zobowiązania (np. produkcja towarów, które zostały już sprzedane klientom). Inna część potencjału zostanie zużytkowana na działanie planowane obejmujące np. produkcję spodziewanej wielkości sprzedaży, zamierzone wprowadzenie nowych produktów. Informacje o potencjale wymaganym dla realizacji zobowiązań i planów przedstawia wykres 2. Wolny potencjał jest potencjałem dostępnym, nie potrzebnym ani dla realizacji zobowiązań, ani dla wykonania planów.
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Koszt potencjału i profil wykorzystania pokazane na wykresie 2 umożliwiają menedżerowi obliczenie wpływu określonej decyzji na koszty i przychody dzięki dwóm prostym krokom. Po pierwsze, od razu widać, jak decyzja oddziałuje na przyszłe wykorzystanie potencjału. Po drugie, widzimy też, czy zmieniony profil wykorzystania doprowadzi do wzrostu kosztów potencjału lub zakłócenia realizacji innych działań. Na przykład załóżmy, że menedżer musi zdecydować, czy przyjąć zamówienie na produkcję i sprzedaż danego produktu. Informacje o zasobach wymaganych dla wykonania zlecenia i data realizacji determinują ewentualną dostępność wolnego potencjału. Dzięki ilustracji w postaci wykresu 3 widać, że wolny potencjał jest niewystarczający do akceptacji zamówienia. Przyjęcie go jednak spowoduje powstanie kosztów alternatywnych (w związku z anulowaniem planowanych działań) lub dodatkowych kosztów potencjału.
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Koszty te należy porównać z marżą wpływów z zamówienia. W celu obliczenia kosztów alternatywnych należy wziąć pod uwagę spodziewane marże wpływów z planowanych działań. Wykres 4 obrazuje sytuację, w której wolny potencjał jest wystarczający.
Warto zauważyć, iż główną kwestią jest stworzenie łatwego do zrozumienia sposobu prezentacji informacji z zakresu rachunkowości zarządczej kierownictwu. Koncepcja istotnych kosztów i przychodów w procesie podejmowania decyzji może być stara, ale wciąż trudno pomóc menedżerom zastosować ją w praktyce. Ulepszony przekaz informacji może jednak nie być wystarczający dla powyższego celu.
W dalszej części opracowania omówimy, jak niepewność co do przyszłych uwarunkowań utrudnia precyzyjną kalkulację istotnych kosztów i przychodów.
Niepewność co do wielkości istotnych kosztów i przychodów
Menedżerowie nie będą opierać swoich decyzji na istotnych kosztach i przychodach, jeśli będą wiedzieć, że istnieje duża niepewność co do ich prawdziwości. Zamiast tego w procesach decyzyjnych wykorzystają rachunek kosztów pełnych bez rozróżnienia na koszty możliwe i niemożliwe do kontroli. W części tej krótko pokażemy, jak niepoprawne informacje z zakresu rachunkowości zarządczej mogą doprowadzić do błędnych decyzji.
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.
Rzeczywiste koszty i przychody mogą różnić się od danych obliczonych. Mogą zostać przeszacowane lub niedoszacowane. Omówione zostaną dwa źródła niepewności:
1) niepewność co do dostępnego potencjału,
2) niepewność co do potencjalnych działań.
Istotne koszty i przychody zostaną obliczone błędnie, jeśli rzeczywisty potencjał nie będzie zgodny z szacunkami. Widać to jasno na przykładzie powyżej. Załóżmy, że zamówienie zostało przyjęte, ponieważ wydawało się, że dostępny będzie wolny potencjał (jak pokazuje to wykres 4). Jednak informacje o kosztach możliwych do kontroli mogą być nieprawdziwe. W rzeczywistości potencjał więc może wyczerpać się wcześniej, niż się spodziewamy. Oznacza to, że dostępne jest mniej wolnego potencjału. Rzeczywiste koszty są wyższe od kosztów obliczonych, ponieważ albo niezbędny jest dodatkowy potencjał, albo należy anulować dodatkowe zaplanowane działania (co pociąga za sobą wzrost kosztów alternatywnych ponad pierwotnie oszacowane).
Z drugiej strony załóżmy, że potencjał mógłby w rzeczywistości wyczerpać się później niż oszacowano. W takim przypadku rzeczywisty dostępny potencjał jest wyższy od potencjału oszacowanego, a koszty kształtują się na niższym poziomie niż obliczono.
Istotne koszty i przychody także często zostają błędnie obliczone, jeśli potencjalne działania są inne od działań oszacowanych. Wyobraźmy sobie w przykładzie powyżej, że dostępny jest wystarczający wolny potencjał dla przyjęcia zamówienia. Przyczyną dysponowania wystarczającym wolnym potencjałem jest fakt, że nie zaplanowano żadnych innych działań, ponieważ żadne działania generujące wysokie marże wpływów nie wydawały się możliwe. Jednak załóżmy, że informacje o potencjalnych działaniach były błędne. W rzeczywistości inne działania prowadzące do wysokich marż wpływów są możliwe. Przyjęcie zamówienia oznacza, że takie działania nie będą mogły zostać zaakceptowane, z czego wynika, że koszty alternatywne będą wyższe, niż pierwotnie obliczono. Z drugiej strony, jeśli planowane działania przynoszą niższe marże wpływów, niż się spodziewano, rzeczywiste koszty będą niższe niż oczekiwano.
Menedżerowie są świadomi „niebezpieczeństw” opisanych powyżej. Niepewność co do przyszłych uwarunkowań tworzy potencjalną możliwość niepoprawności informacji. Okazuje się ważnym dla menedżerów powodem, dla którego nie korzystają z kosztów możliwych do kontroli jedynie dla celów podejmowania decyzji. Powstaje tutaj pytanie: „Jak informacje z zakresu rachunkowości zarządczej można poprawić w celu zagwarantowania ich większej wiarygodności i użyteczności dla menedżerów”.
Dodatkowe informacje
Powyżej analizowaliśmy, jak zwiększyć użyteczność informacji z zakresu rachunkowości zarządczej przez poprawę sposobu ich prezentacji. Zasugerowaliśmy, że można to zrobić, pomagając kierownictwu ocenić zakres niepewności co do prawdziwości danych. Dokładniej, jeśli menedżer otrzymuje informacje o istotnych kosztach i przychodach, on/ona powinien także uzyskać dane o prawdopodobieństwie i zakresie potencjalnego błędu w kalkulacji powyższych wartości.
Informacje z zakresu rachunkowości zarządczej powinny dostarczać wiedzy na temat:
1) planowanego a rzeczywistego wykorzystania zasobów,
2) założonego a potencjalnego dostosowania wielkości zasobów,
3) zmienności marż wpływów.
Planowane a rzeczywiste wykorzystanie zasobów
Na podstawie różnic między planowanym a rzeczywistym wykorzystaniem zasobów można skonstruować wskaźniki. Nie będą one mieć charakteru uniwersalnego, ale będą uzależnione od natury rynków sprzedaży spółki i procesu produkcyjnego.
Oto niektóre przykłady ilustrujące powyższe rozważania:
Przykłady
1.
Odsetek wygranych przetargów może stanowić źródło niepewności co do wykorzystania zasobów. Jeśli przedsiębiorstwo realizuje dużą część sprzedaży na zasadach przetargowych, a odsetek wygranych przetargów będzie niski, planowane wykorzystanie zasobów będzie różnić się znacznie od rzeczywistego wykorzystania. W takiej sytuacji kalkulacje istotnych kosztów i przychodów nie mogą być zbyt wiarygodne. Z drugiej strony, jeśli odsetek wygranych przetargów jest wysoki, kalkulacje dotyczące istotnych kosztów i przychodów zyskują zdecydowanie na wiarygodności.
2.
Wiarygodność prognoz sprzedaży może stanowić kolejny wskaźnik dla spółek produkujących zarówno na półkę, jak i na zamówienia klienta. Jeśli prognozy sprzedaży są dokładne, kalkulacje dotyczące istotnych kosztów i przychodów charakteryzują się wyższą wiarygodnością.
3.
Kontrola jakości to potencjalnie następny aspekt niepewności związanej z wykorzystaniem zasobów. Jeśli realizacja kontroli jakości jest problematyczna, zasoby wymagane dla działań mogą nie odpowiadać oczekiwaniom. W konsekwencji kalkulacje a priori dotyczące istotnych kosztów i przychodów będą niewiarygodne. Podobnie wiele mówiącym wskaźnikiem niepewności związanym z obliczaniem istotnych kosztów i przychodów może być niezawodność infrastruktury produkcyjnej przedsiębiorstwa.
Oprócz wskaźników ważne jest także wiele informacji jakościowych. Rachunkowość zarządcza powinna polegać na analizie planowanego i rzeczywistego wykorzystania oraz powinna dostarczać informacji o szczegółowych przyczynach, dla których rzeczywiste wykorzystanie różni się od zaplanowanego. Lista danych powinna obejmować np.:
1) przyczyny, dla których wyceny nie zostały przyjęte przez klienta,
2) zdarzenia, które podważyły wiarygodność prognoz sprzedaży,
3) przyczyny problemów z kontrolą jakości.
Założone a potencjalne dostosowanie wielkości zasobów
Niepewność co do kształtowania się kosztów stanowi drugie źródło błędów w kalkulacjach istotnych kosztów i przychodów. Takie obliczenia istotnych kosztów i przychodów bazują na założeniach o czasach reakcji wymaganych do zwiększenia lub zmniejszenia wielkości zasobów. Bazują one także na domniemaniach dotyczących skokowych zmian tych wielkości. Jeśli poczynione założenia są słuszne, otrzymujemy poprawne obliczenia.
Rachunkowość zarządcza powinna dostarczać kierownictwu informacji o planowanych i potencjalnych dostosowaniach wielkości zasobów. Z danych takich można np. stworzyć listę z informacjami o następujących zagadnieniach:
1) założony czas reakcji przy zwiększeniu potencjału,
2) rzeczywisty/potencjalny czas reakcji przy zwiększeniu potencjału,
3) założony czas reakcji przy zmniejszeniu potencjału,
4) rzeczywisty/potencjalny czas reakcji przy zmniejszeniu potencjału,
5) założone „skoki” przy zwiększeniu potencjału,
6) rzeczywiste/potencjalne kroki przy zwiększeniu potencjału,
7) założone „skoki” przy zmniejszeniu potencjału,
8) rzeczywiste/potencjalne kroki przy zmniejszeniu potencjału.
Zmienność marż wpływów
Koszty alternatywne mają charakter istotny, jeśli niektóre działania generują wyższe marże wpływów (przy wymaganym potencjale) od innych działań. Z tego też względu niezbędne są informacje o zmienności marż wpływów z realizowanych działań. Jeśli zmienność jest niewielka, istnieją małe różnice między marżami wpływów tworzonymi przez działania. W takim przypadku menedżer wie, że niepewność co do działań nie jest znacząca, ponieważ nieprzewidziane koszty alternatywne będą niskie. Jednak jeśli zmienność jest duża, menedżer zdaje sobie sprawę, że niepewność związana z działaniami alternatywnymi może doprowadzić do wysokich wcześniej nieprzewidywanych kosztów alternatywnych.
Ten rodzaj danych można dostarczać np. w formie graficznej prezentacji zmienności marż wpływów.
Wdrożenie
Jedną kwestią jest sugerowanie sposobów poprawy użyteczności informacji z zakresu rachunkowości zarządczej w podejmowaniu decyzji krótkoterminowych, drugą zaś wdrożenie tych sposobów. Czy propozycje te należy wprowadzać w życie wszelkimi akceptowalnymi kosztami i wysiłkami? Niektóre z metod osiągnięcia celu przedstawimy w tej części opracowania.
W praktyce można zastosować następujące źródła informacji:
1) o planowanym wykorzystaniu zasobów dostępne w systemach planowania i kontroli produkcji,
2) o rzeczywistym wykorzystaniu zasobów bazujące na rzeczywistych danych o sprzedaży i produkcji,
3) o rzeczywistych czasach reakcji i „skokach” zwiększenia lub zmniejszenia potencjału, które są dostępne, jeśli ostatnio potencjał rzeczywiście został podniesiony lub obniżony (w przeciwnym przypadku jednak potrzebne będą specjalne analizy związane z charakterystyką techniczną istniejącej infrastruktury produkcyjnej spółki; dane techniczne o bieżącej infrastrukturze można ponadto otrzymać od dostawców; oprócz informacji o charakterystyce technicznej, analizy powinny także uwzględniać aspekt prawny - chodzi tu o typ umów zawieranych przez spółkę z dostawcami i pracownikami, np. umowy leasingu pojazdów, dzierżawy budynków, maszyn),
4) zmienność marż wpływów z poszczególnych działań może bazować na danych o rzeczywistej sprzedaży i produkcji.