Niewielka skala takich podmiotów sprawia, że odchylenia nieistotne dla organizacji średnich i dużych w firmach małych ważą na wyniku dając niewłaściwy obraz efektów działalności. Nieumiejętna adaptacja systemów dedykowanych dla działalności większych rozmiarów powoduje niewielką przydatność takich systemów dla sektora MSP.
Polecamy: Controlling i Rachunkowość Zarządcza – prenumerata
Polecamy: Finanse + Controlling – prenumerata
Dodatkową barierą budowy właściwego modelu dla takich podmiotów jest z reguły szczupłość kadry utrudniająca wielowymiarową rejestrację zdarzeń gospodarczych.
W praktyce wdrożeń takich systemów często odchylenia wyników są na poziomie nieakceptowalnym. Rozliczanie kosztów projektów wymaga wtedy często modyfikacji przyjętych rozwiązań i sprawia problemy ze spójnością działania całego systemu.
Przykładem z praktyki wdrożeń w firmach niewielkich rozmiarów może być często prosty model rozliczania centrum wyników jakim jest przedstawiciel handlowy. Wiele prostych i niedrogich systemów controllingowych i rozwiązań BI istniejących na rynku (a na takie z reguły stać przedsiębiorstwa niewielkie) automatycznie pobiera dane – w tym np. wartość amortyzacji lub rat leasingowych dla pojazdów używanych przez handlowców wprost z systemów księgowych tych firm. W efekcie na przykład pięcioletni pojazd klasy premium jest obciążony zerowym kosztem z tego tytułu a roczny samochód to koszt stanowiący wysokość raty leasingowej – zwykle ponad tysiąc złotych miesięcznie. Jeżeli pojazd jest na stałe przypisany do centrum wyników to roczny wynik takiego centrum obciążony jest dodatkowym kosztem w wysokości kilkunastu tysięcy złotych co może stanowić istotną wartość dla wypracowanego przez to centrum zysku a więc równie istotną wartość dla oceny tego centrum wyników oraz przyjętego systemu motywacji.
Rozwiązanie tego problemu jest stosunkowo proste – wystarczy zastosowanie właściwego systemu amortyzacji ekonomicznej w miejsce podatkowej. Z pozoru drobna modyfikacja systemu może jednak powodować problemy na przyszłość, system informatyczny to układ naczyń połączonych. Nieumiejętna modyfikacja może naruszyć jego spójność.
Ten oczywisty przykład ilustruje pewną gamę innych, istotniejszych problemów wynikających z automatycznego pobierania danych z systemów księgowych do systemów BI oraz niedostatecznej pracy przy wdrożeniu i adaptacji systemu dla konkretnego podmiotu. Spedycja, transport , gospodarka magazynowa generują znacznie większe problemy przy próbach właściwej oceny efektów działalności gospodarczej przy użyciu standardowych, prostych systemów controllingowych i rozwiązań BI.
Samochód w firmie 2015 – multipakiet
Trzeba dodać, że są to tematy stosunkowo proste do zastosowania właściwych mierników oceny. Prawidłowa ocena przedsiębiorstwa to nie tylko wypracowany wynik netto. Wzrost wartości podmiotu spowodowany na przykład procesem wdrożenia systemu szkolenia pracowników jest w systemie księgowym widoczny wyłącznie jako koszt szkoleń obniżający wynik podatkowy przedsiębiorstwa. Właściwe, czyli odpowiednie – a nie wprost przełożenie tego zdarzenia na system motywacji menedżerów jest kolejnym przykładem ilustrującym złożoność zagadnienia prawidłowości oceny efektów ich pracy, a więc w konsekwencji prawidłowości działania systemów controllingowych w przedsiębiorstwie.
Wdrażanie właściwych procedur, poprawa skuteczności działania organizacji, podnoszenie kwalifikacji pracowników, budowa narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie to często proces kosztowny i długotrwały, który w początkowym okresie generuje koszty równoważone dopiero przez przychody przyszłych okresów.
Zarządy motywowane w oparciu o zbyt uproszczone mierniki koncentrują się często na maksymalizacji wyników krótkookresowych, jeżeli od tych wyników tylko zależy ich wynagrodzenie. Dlatego przyjęcie i prawidłowe wdrożenie dobrych, dedykowanych dla konkretnej organizacji systemów controllingowych umożliwiających właściwą ocenę wyniku przedsiębiorstwa pozwala na ich zrównoważony rozwój.