Utracone korzyści
Od dłuższego czasu przypatruję się wdrożeniom systemów ERP i ich rozszerzeń, które wspierają zarządzanie w firmach przemysłowych, instytucjach publicznych i samorządowych, również w tych obszarach, które odnoszą się do majątku trwałego i wartości niematerialnych i prawnych.
Ogrom aktywów, którymi dysponują firmy przemysłowe jest łatwy do wyobrażenia. Są to setki i tysiące urządzeń wbudowanych w ciągi produkcyjne, narzędzia pracy, środki transportu czy w końcu sprzęt komputerowy. W administracji publicznej i samorządowej aktywa są dużej wartości, na którą składają się nieruchomości i budynki, wyposażenie biurowe, sprzęt IT i licencje na oprogramowanie. Podobnie jest w szkołach i uczelniach wyższych, gdzie dodatkowo na stanie jest bardzo kosztowna aparatura badawcza wraz z materiałami eksploatacyjnymi.
Duże kwoty angażowane są w kapitale trwałym lub majątku użytkowanym na zasadach leasingu i odpłatnych lub nieodpłatnych wypożyczeń. W zależności od tego jak jest używany, każdy składnik generuje dla jego posiadacza pożytki albo obciążenia. Jeśli jest eksploatowany, najprawdopodobniej generuje wartość dla organizacji, jeśli nie jest używany, na pewno generuje koszty - co najmniej koszty magazynowania i ochrony.
Z drugiej strony, z każdym aktywem w każdej organizacji powiązane są czynności operacyjne, które wymagane są do tego, by to aktywo było gotowe do użycia. I nie chodzi tu tylko o jego sprawność, ale również dostępność. Ktoś jeden odpowiada za zakup składnika, ktoś inny dba o rygory jego przechowywania, a jeszcze ktoś inny jest jego użytkownikiem. Składniki z punktu widzenia ich eksploatacji, ale też z punktu widzenia wymogów szeroko rozumianego bezpieczeństwa: przeciw-pożarowego, zabezpieczenia przed kradzieżą czy zniszczeniem, wymagają metodycznego działania. I nie ma tu znaczenia czy składnik jest materialny czy niematerialny, jak choćby licencja na oprogramowanie.
Niedostateczny nadzór
W ekonomii jest wiele wskaźników, które służą do oceny działalności przedsiębiorstwa. ROE, ROI i wiele innych, w których ukryte są dane finansowe, również o środkach zaangażowanych w zakup i utrzymanie majątku. Te wskaźniki są bardzo ważne do oceny skali makro i w perspektywie długoterminowej. Pozwalają podejmować decyzje strategiczne, ale – co trzeba podkreślić – nie dają prostej odpowiedzi na pytania, co należy zrobić na poziomie działań operacyjnych, średnio i krótkoterminowych, w odniesieniu do konkretnego składnika lub grupy składników. Przykładowe pytania są następujące:
- Jaki jest stopień użycia składnika i w jakim jest stanie?
- Czy w przypadku niskiego poziomu użycia składnika można rozważyć jego likwidację albo odpłatne lub nieodpłatne przekazanie?
- Jakie środki trzeba zabezpieczyć na likwidację składnika lub grupy składników, albo jakich przychodów można z tej operacji oczekiwać?
- Jakie są koszty utrzymania (eksploatacji i serwisowania) składnika lub grupy składników?
- Jakie koszty osobowe ponosi organizacja na budowę i utrzymanie ewidencji majątku?
- Jakie środki trzeba zabezpieczyć na odtworzenie składników lub grupy składników, których cykl życia dobiega końca?
- Jakie kompetencje są niezbędne by składnik eksploatować zgodnie z jego przeznaczeniem i czy są one dostępne w organizacji?
- Jakie są wymagane warunki użycia składnika i czy są one znane właściwym pracownikom w organizacji?
- Czy fakt posiadania danego składnika jest źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku?
- Jakie straty ponosi organizacja w sytuacji niedostępności sprawnego składnika w wymaganym czasie?
Tych pytań może być dużo więcej i co najważniejsze, odpowiedzi na te pytania, zawsze mogą być odniesione do wyników finansowych organizacji. Skoro tak jest, to dlaczego zarządzanie majątkiem organizacji sprowadzane jest do najprostszych czynności związanych z policzeniem amortyzacji środka trwałego czy zrobieniem spisu z natury w ramach inwentaryzacji? Dlaczego menadżerowie firm i instytucji, rzadko pochylają się nad danymi operacyjnymi, które pozwalają odpowiedzieć na pytania postawione powyżej i podjąć decyzję skutkującą poprawą wyniku finansowego organizacji?
Odpowiedź wydaje się prosta: bo nie mają tych danych!
Nie mają szczegółowych danych, a wyniki im prezentowane są najczęściej ukryte pod przykrywką liczb na kontach syntetycznych, trudnych do analizy. Nie niosą prostej i czytelnej informacji, pozwalającej podejmować szybkie i racjonalne decyzje na poziomie operacyjnym, z uwzględnieniem celów strategicznych organizacji jako całości.
Menadżerowie nie mają tych danych, bo nie ma danych w organizacji, albo są w takiej formie, że przygotowanie na ich podstawie raportów, zajmuje zbyt dużo czasu pracownikom liniowym odpowiedzialnym za procesy bieżące. Musimy uświadomić sobie, że inaczej na składnik majątku patrzy użytkownik, inaczej ten który zań odpowiada, a jeszcze inaczej ten, który ma zapewnić jego finansowanie.
Dobrym przykładem są wysokiej klasy urządzenia badawcze, pozostające w posiadaniu uczelni wyższej. Stopień użycia ich przez właściciela może być bardzo niski, co może być podstawą do wniosku o likwidacji, ale też do propozycji świadczenia usług, polegających choćby na udostępnieniu tych urządzeń firmom zewnętrznym. Takie podejście może znacząco poprawić wskaźniki finansowe Uczelni. Żeby jednak to się ziściło, ktoś musi wiedzieć, że taki potencjał istnieje i musi chcieć go wykorzystać, co więcej musi być uprawnionym do podjęcia takiej decyzji. Przepływ wiedzy pomiędzy różnymi szczeblami interesariuszy w tym wypadku jest kluczowy.
Innym przykładem jest obszar wartości niematerialnych i prawnych, np. licencji. Poziom komplikacji warunków użytkowania licencji w umowach licencyjnych, sposób amortyzacji uzależniony od podejścia do obiektu inwentarzowego w ramach którego licencja została zakupiona oraz techniczne uwarunkowania użytkowania i aktualizacji licencji to trzy, rozłączne na pierwszy rzut oka obszary, których analiza powinna skutkować tym samym wynikiem niezależnie od tego kto ją wykonuje. W pierwszym wypadku martwi się zarząd firmy, by nie płacić kar za bezprawne użytkowanie oprogramowania (piractwo!). W drugim przypadku księgowy, musi naliczyć amortyzację w taki sposób, by osiągnąć cele bilansowe i podatkowe firmy i nie będąc kwestionowanym przez biegłych rewidentów. W trzecim wypadku Szef IT musi zadbać o każdą licencję i dowiązać ją do sprzętu tak, by mógł zagwarantować bezpieczeństwo i ciągłość przetwarzania na poziomie oczekiwanym przez jej użytkownika.
Jedna licencja i trzy różne podejścia do zarządzania nią. Jeśli nie ma wspólnej platformy, która modeluje świat aktywów w sposób czytelny dla wszystkich interesariuszy organizacji, nie ma szans na optymalizacje finansowe, analizowane na poziomie wskaźników przywołanych w książkach o zarządzaniu.
Rozwiązanie
Co zatem należy zrobić, żeby osiągnąć zamierzony efekt finansowy i organizacyjny, wynikający z optymalizacji obszaru zarządzania majątkiem trwałym i wartościami niematerialnymi i prawnymi w organizacji?
- Po pierwsze należy upowszechnić wiedzę i budować świadomość w tym temacie w całej organizacji, nie tylko w dziale zarządzania majątkiem. Dobrze do tego nadają się wytyczne międzynarodowej Normy ISO55000.
- Po drugie należy znaleźć entuzjastów tego zagadnienia (w każdej organizacji tacy są!) i przekazać im odpowiedzialność, ale też odpowiednie do zakresu tej odpowiedzialności uprawnienia, tak by mogli skutecznie działać na poziomie operacyjnym, w zakresie budowy ewidencji aktywów i definicji procesów, w których te aktywa biorą udział. Uprawnienia muszą być „wertykalne” i być honorowane przez różne struktury pionowe organizacji.
- Po trzecie trzeba zbudować modele i narzędzia komunikacyjne poprzez wdrożenie adekwatnych rozwiązań procesowych i informatycznych bazujących, min. na systemach klasy EAM (Entrprise Asset Management) i współdziałających z systemami finansowymi ERP czy też systemami utrzymaniowymi CMMS w zakładach przemysłowych.
Trzy kroki, które prowadzą do poprawy organizacji i jakości wyników pracy. Przekładają się bezpośrednio na wynik finansowy organizacji i komfort pracy pracowników z aktywami, którzy na co dzień używają je do realizacji swoich zadań.
O autorze:
Dariusz Kąkol http://www.linkedin.com/in/dariusz-kakol – Menadżer i konsultant rozwiązań informatycznych automatyzujących pracę biznesu. Pracował w projektach wdrożeniowych systemów ERP, GIS, EAM. Obecnie Pełnomocnik Zarządu firmy Pirxon (www.pirxon.com), specjalizującej się w robotyzacji procesów i automatyzacji zarządzania majątkiem firm i instytucji publicznych, producenta oprogramowania wspierającego zarządzanie majątkiem AssetsNinja.