Większa wydajność – mniejszy wysiłek
Celem Lean Management jest optymalne wykorzystanie potencjału zatrudnionych w firmie pracowników – uczynieniu procesu ich pracy bardziej efektywnym przy równoczesnym minimalizowaniu nakładu pracy oraz wkładanego w nią wysiłku. Lean to system ciągłego ulepszania procesów pracy i zaangażowanych w nie ludzi; podkreślam: Lean nie jest jednorazowym projektem, lecz metodą stałego doskonalenia, która zmienia problemy w cele i pomaga je osiągać. Są w niej brane pod uwagę tylko możliwe do wdrożenia rozwiązania.
Doskonaląc jedynie to co istotne, zasady procesowe Lean pomagają osiągać większą wydajność mniejszym wysiłkiem. Służy temu systematyczne rozpoznawanie i eliminowanie działań przynoszących straty przez ciągłe ulepszanie jakości pracy – co przekłada się na większe zadowolenie klientów. Eliminując marnotrawstwo za pomocą tej metody nigdy nie szuka się winnych – zawsze szuka się przyczyny.
Jednym z kluczowych narzędzi Lean Management jest Mapowanie strumienia wartości (Value stream mapping), pozwalające mierzyć czas przepływu realizowanej w firmie usługi (produktu) (w tym: zatrzymania procesu oraz marnotrawstwa), co umożliwia określenie optymalnego potrzebnego czasu na jej realizację.
Polecamy: Monitor prawa pracy i ubezpieczeń
Potencjał optymalnych rozwiązań
Najtrudniejszym etapem definiowania procesu dla eksperta Lean jest wytypowanie w strukturze firmy punktów wymagających gruntownej korekty.
Przykłady: w firmie funkcjonują różne systemy podejmowania decyzji; pracownicy, dysponując tymi samymi narzędziami pracy, tym samym systemem i takimi samymi dokumentami, wykonują zadania zawodowe „po swojemu”, tzn. każdy innym sposobem. Optymalizacji procesu służy również m.in. znalezienie najdogodniejszej lokalizacji dla narzędzi pracy – np. dla segregatora na dokumenty, znajdującego się na przeciwległym końcu pokoju zamiast w bezpośredniej bliskości osoby, która nim administruje. Przykłady można mnożyć – najistotniejszym wynikającym z nich wnioskiem jest konieczność znalezienia wspólnego mianownika dla bardziej efektywnego systemu pracy.
Wprowadzanie w firmach usługowych stabilizacji procesu pracy zgodnie z zasadami Lean Management trwa dłużej niż w firmach o profilu produkcyjnym. Wynika to z faktu, iż SMED, czyli szybkość przezbrojenia maszyn jest większa od szybkości przezbrojenia produktu (np. księgowania dokumentów). Pochodząca z Japonii koncepcja stała się obecnie jedną z najpopularniejszych filozofii zarządzania – również w branży usług finansowych. Procesy Lean Management wprowadziły u siebie takie instytucje finansowe jak: Provident S.A., Orange Polska, Bank BPH, Grupa PZU, EMEA GBS, Allianz Polska, Eurobank, KRUK S.A. (źródło: http://leankonf.pl/, Raport dojrzałości procesowej 2016, www.procesowcy.pl).
Doskonaląc naszą pracę doskonalimy siebie
Naczelną zasadą Lean jest szacunek dla ludzi oraz ich pracy. Wszystkie narzędzia stosowane w ramach tej metody muszą ułatwiać pracownikom zawodowy rozwój, umożliwić wewnętrzne doskonalenie oraz zaangażowanie w wykonywanie powierzonych zadań – to z kolei przekłada się na rozwój firmy, w której są zatrudnieni. Kluczem do sukcesu jest dopasowanie koncepcji wykorzystania określonych narzędzi Lean do specyfiki organizacji, w której muszą być zastosowane. Np. Kanban (kontrola i sterowanie produkcją) w firmie windykacyjnej będzie inny niż Kanban w księgowości; nawet w obszarze księgowości Kanbany dwóch różnych firm będą wyglądały inaczej.
Ogromne znaczenie przy wdrażaniu procesów Lean Management mają trzy zasady: pierwsza: zaangażowanie kierownictwa, druga: zaangażowanie kierownictwa, trzecia: zaangażowanie kierownictwa. Istotę stanowi tu sposób myślenia – jeśli nie jest on odpowiedni u ludzi sprawujących kierownicze stanowiska, trudno wymagać odpowiedniego myślenia od podwładnych, którzy muszą mieć świadomość celu przeprowadzanych w firmie zmian. Z kolei bez współpracy z pracownikami firmy, ekspert Lean nie jest w stanie przeprowadzić efektywnej zmiany dotychczasowego systemu pracy.
Nie uda się to również, jeśli skupimy się na narzędziach, a nie na ich stosowaniu – w takim wypadku istnieje realne prawdopodobieństwo wprowadzenia jedynie wyizolowanych, częściowych zmian, nie mających zasadniczego wpływu na pracę całej firmy. Zarządy wielu firm popełniają błąd, kiedy oczekując szybkich, efektownych rezultatów, zadawalają się kilkoma powierzchownymi wdrożeniami systemowymi. Miejmy zawsze na uwadze, iż narzędzia Lean są tak efektywne, jak sposób ich wykorzystania.
Agata Nowak, Lean Ekspert Lean Management, Impel Business Solutions