REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Zarządzanie projektami – skąd się wzięło i dokąd zmierza?

Subskrybuj nas na Youtube
Zarządzanie projektami – skąd się wzięło i dokąd zmierza? /fot. Shutterstock
Zarządzanie projektami – skąd się wzięło i dokąd zmierza? /fot. Shutterstock
ShutterStock

REKLAMA

REKLAMA

Projekty, w różnorodnych postaciach, były realizowane od zarania dziejów. Przykładami mogą tu być zakładanie osad, budowa dróg, przygotowywanie i prowadzenie wojen i słynne budowle: piramidy egipskie, mur chiński czy wieża Babel. Projektami tymi nie zarządzano jednak za pomocą takich metod, jak obecnie. Zrealizowano je dzięki ogromnemu wysiłkowi wielu ludzi, którzy nie tworzyli zespołu projektowego zarządzanego przez kierownika projektu, a nazwisko żadnego z wykonawców nie przeszło do historii.

Komentuje dr hab. Anna Kaczorowska z Katedry Informatyki Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego

REKLAMA

Jednak przy szybkości i zakresie zachodzących współcześnie zmian tradycyjne zarządzanie, ukierunkowane na harmonizację działań prostych i powtarzalnych, jest za mało skuteczne. Dynamika otoczenia, w którym dokonują się zmiany, ma obecnie charakter wręcz turbulentny. W takiej sytuacji dochodzi do zapotrzebowania na zarządzanie obsługujące złożone problemy w sposób niepowtarzalny. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie jest zarządzanie projektami znane również jako „podejście Hollywood”, ponieważ realizacja każdego filmu w fabryce snów w Hollywood odbywała się podobno z zastosowaniem zindywidualizowanych, niepowtarzalnych metod produkcji.

Pierwszym na świecie projektem, dla którego utworzono projektową strukturę organizacyjną był realizowany w latach 40. XX wieku projekt o nazwie Manhattan, którego celem było zbudowanie bomby atomowej. Tradycyjne struktury organizacyjne jednostek biorących udział w tym przedsięwzięciu już nie wystarczyły i trzeba było powołać specjalistyczną organizację projektową. Osoby nią zarządzające uznawały się jednak za zawodowych wojskowych oraz naukowców, a nie za kierowników projektów. Doświadczenia zebrane w Manhattan Project zostały później wykorzystane m.in. podczas realizacji planu Marshalla oraz projektów kosmicznych.

Rozwój zarządzania projektami nastąpił jako efekt rywalizacji pomiędzy światowymi mocarstwami USA i ZSRR. Jako pierwszy z ludzi, w kwietniu 1961 r., poleciał w kosmos i co najważniejsze wrócił Rosjanin – Jurij Gagarin. Lot Rosjanina zmobilizował Amerykanów do rywalizacji o palmę pierwszeństwa w locie na Księżyc. To w Stanach Zjednoczonych wymyślono nowe podejście do zarządzania złożonymi i innowacyjnymi zamierzeniami, dzięki któremu, w lipcu 1969 r. Neil Armstrong postawił stopę na Księżycu. Jego słowa, podsumowujące to wydarzenie: „To mały krok człowieka, ale wielki krok dla ludzkości”, przeszły do historii i pokazały światu, co można osiągnąć zarządzając działaniami z zastosowaniem amerykańskiego podejścia.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Teoria z zakresu zarządzania projektami jest stosunkowa młoda, ponieważ jej korzenie sięgają drugiej połowy XX w., kiedy to w 1963 wydano pierwszą książkę „Project Management” autorstwa Johna Stanley Baumgartnera. Jeżeli chodzi o początki zarządzania projektami w Polsce, to należy ich upatrywać dopiero po przemianach, jakie nastąpiły w naszym kraju w latach 90. XX w. Firmy zza oceanu czy z krajów Europy Zachodniej, które znały efektywność i skuteczność zarządzania poprzez ustanawianie projektów, otwierały wówczas u nas swoje filie. Ci Polacy, którzy chcieli w nich pracować musieli się nauczyć nowego podejścia do zarządzania najszybciej, jak to było możliwe.

W miarę coraz to większej komplikacji problemów zarządzania i narastającej zmienności otoczenia organizacji pojawiła się potrzeba równoczesnego wdrażania wielu przedsięwzięć. Spowodowała ona konieczność spojrzenia na zarządzanie projektami z poszerzonej perspektywy, nie tylko pojedynczych projektów, lecz także ich zespołów – programów i portfeli (ang. project portfolio) oraz całej organizacji i jej strategii. Portfele projektów to zbiory projektów realizowanych, finansowanych i zarządzanych jednocześnie w ramach tej samej organizacji lub jej części. Składowe portfela – programy i projekty nie muszą być powiązane i wzajemnie zależne. Wszystkie projekty w portfelu korzystają z tych samych ograniczonych zasobów i konkurują o nie. Stąd też w zarządzaniu portfelami (ang. portfolio project management – PPM) dominują kwestie optymalizacji wykorzystania zasobów organizacji oraz doboru elementów portfela zgodnego z jej strategią.

Zarządzając wieloma projektami  w portfelu korzysta się z dorobku zarządzania pojedynczymi projektami, uwzględniając specyficzne uwarunkowania środowiska wieloprojektowego. Wkracza się wówczas w obszar zarządzania strategicznego, dążąc do skutecznego i efektywnego powiązania projektów ze strategią organizacji. Optyka zarządzania projektami zmienia się również w następstwie koncentracji na bezpośrednim wpływie projektów na osiągane wyniki finansowe, a tym samym na wartość firmy. Coraz częściej perspektywa całościowa i kompleksowa, obejmująca wszystkie projekty organizacji, zastępuje wąskie spojrzenie na pojedyncze, autonomiczne projekty.

W zarządzaniu projektami, szczególnie w organizacjach zorientowanych projektowo, nie koncentruje się już wysiłków na tym, jak „robić dobrze projekty”, ale coraz większą uwagę poświęca się kwestii, jak „robić dobre” – właściwe projekty. W tym celu należy zadbać nie tylko o skuteczne i efektywne zarządzanie projektem, lecz, poprzez zarządzanie portfelem projektów, także o ekonomicznie uzasadniony dobór projektów służących realizacji założonych celów organizacji. Zarządzanie pojedynczym projektem ma zapewnić realizację projektu we właściwy sposób, tj. zgodnie ze zdefiniowanym celem i zakresem, na czas oraz w zaplanowanym budżecie. Zarządzanie portfelem projektów, natomiast, ma zapewnić realizację właściwych projektów.

PPM ma często również kluczowe znaczenie dla sukcesu pojedynczego projektu w jego początkowej fazie. Jeżeli do portfela zostanie wybrany „zły” projekt, to pomimo tego, że będzie on „dobrze” zarządzany i zostaną osiągnięte wszystkie zdefiniowane efekty tego projektu (cel, zakres, czas, budżet), to nadal pozostanie „złym” projektem w ujęciu portfelowym i całej organizacji.

O ile projekt jest narzędziem realizacji poszczególnych celów (jednego lub kilku celów) określonych w strategii, to możliwe że portfel projektów stanie się sposobem realizacji strategii organizacji. Funkcjonowanie w środowisku wieloprojektowym jest najpoważniejszym, a jednocześnie stosunkowo słabo jeszcze rozpoznanym obszarem badań wobec zarządzania strategicznego współczesnymi organizacjami. Koncepcja strategicznego zarządzania projektami powstała w wyniku ewolucji zarządzania projektami od realizacji pojedynczych przedsięwzięć do wspólnego planowania i alokacji zasobów, wymiany wiedzy pomiędzy projektami w środowisku wieloprojektowym, a przede wszystkim do powiązania projektów ze strategią organizacji. Jest propozycją współczesnego zarządzania, pomagającą skutecznie wdrożyć strategię organizacji i stwarza możliwość wykorzystania projektów do tworzenia wartości firmy.

Polecamy: Controlling i Rachunkowość Zarządcza – prenumerata

Rozwój zarządzania poprzez projekty wydaje się odzwierciedlać ewolucję zarządzania w ogólności. Rozwój ten rozpoczął się od twardych aspektów prowadzenia projektów i zmierza do coraz szerszego włączania miękkich – psychospołecznych aspektów pod koniec XX i na początku XXI w. Kształtowanie odpowiedniego układu elementów twardego i miękkiego projektowania zależy w dużym stopniu od kierownika projektu i zbudowanego przez niego zespołu. Kierownik projektu (ang. project manager) jest zawodem uznawanym i rozpoznawalnym w wielu państwach. Na świecie istnieje kilka organizacji zajmujących się gromadzeniem, doskonaleniem i promowaniem najnowszej wiedzy naukowej i technicznej rozwijającej kompetencje kierownika projektu. Od 1965 r. działa International Project Management Association (IPMA) – międzynarodowa organizacja non-profit zrzeszająca obecnie ponad 150 000 członków, skupionych w 71 krajowych stowarzyszeniach członkowskich na całym świecie. International Project Management Association Polska (IPMA Polska; dawniej Stowarzyszenie Project Management Polska) jest jednym ze stowarzyszeń narodowych istniejącym od 1999 r.

IPMA Polska przeprowadza certyfikacje pozwalające uzyskać potwierdzenie kompetencji – wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu przedsięwzięciami. Certyfikacje odbywają się na czterech poziomach: D (Certified Project Management Associate), C (Certified Project Manager), B (Certified Senior Project Manager), A (Certified Project Director), a międzynarodowe certyfikaty wydawane przez IPMA są uznawane na całym świecie jako jedne z najbardziej elitarnych. Najwyższy certyfikat na poziomie A posiada obecnie w Polsce 13 osób. Studenci mają możliwość uzyskania certyfikatu IPMA-Student. Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego posiada akredytację IPMA Polska w zakresie certyfikacji IPMA-Student.

Źródło: Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego

Zobacz także: Moja firma

Zapisz się na newsletter
Chcesz uniknąć błędów? Być na czasie z najnowszymi zmianami w podatkach? Zapisz się na nasz newsletter i otrzymuj rzetelne informacje prosto na swoją skrzynkę.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

REKLAMA

Księgowość
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Sprzedałeś 30 rzeczy w sieci przez rok? Twoje dane ma już urząd skarbowy. Co z nimi zrobi? MF i KAS walczą z szarą strefą w handlu internetowym i unikaniem płacenia podatków

Ministerstwo Finansów (MF) i Krajowa Administracja Skarbowa (KAS) wdrożyły unijną dyrektywę (DAC7), która nakłada na operatorów platform handlu internetowego obowiązki sprawozdawcze. Dyrektywa jest kolejnym elementem uszczelnienia systemów podatkowych państw członkowskich UE. Dyrektywa nie wprowadza nowych podatków. Do 31 stycznia 2025 r. operatorzy platform mieli obowiązek składać raporty do Szefa KAS za lata 2023 i 2024. 82 operatorów platform przekazało za ten okres informacje o ponad 177 tys. unikalnych osobach fizycznych oraz ponad 115 tys. unikalnych podmiotach.

2 miliony firm czeka na podpis prezydenta. Stawką jest niższa składka zdrowotna

To może być przełom dla mikroprzedsiębiorców: Rada Przedsiębiorców apeluje do Andrzeja Dudy o podpisanie ustawy, która ulży milionom firm dotkniętym Polskim Ładem. "To test, czy naprawdę zależy nam na polskich firmach" – mówią organizatorzy pikiety zaplanowanej na 6 maja.

Obowiązkowe ubezpieczenie OC księgowych nie obejmuje skutków błędów w deklaracjach podatkowych. Ochrona dopiero po wykupieniu rozszerzonej polisy OC

Księgowi w biurach rachunkowych mają coraz mniej czasu na złożenie deklaracji podatkowych swoich klientów – termin składania m.in. PIT-36, PIT-37 i PIT-28 mija 30 kwietnia. Pod presją czasu księgowym zdarzają się pomyłki, np. błędne rozliczenie ulg, nieuwzględnienie wszystkich przychodów czy pomyłki w zaliczkach na podatek. W jednej z takich spraw nieprawidłowe wykazanie zaliczek w PIT-36L zakończyło się naliczonymi przez Urząd Skarbowy odsetkami w wysokości ponad 7000 zł. Obowiązkowe ubezpieczenie OC księgowych nie obejmuje błędów w deklaracjach podatkowych – ochronę zapewnia dopiero wykupienie rozszerzonej polisy.

Rewolucja płacowa w całej UE od 2026 r. Pracodawcy będą musieli ujawniać kwoty wynagrodzenia pracownikom i kandydatom do pracy

Wynagrodzenia przestaną być tematem tabu. Od czerwca 2026 roku pracodawcy będą mieli obowiązek ujawniania informacji o płacach, zarówno kandydatom do pracy, jak i zatrudnionym pracownikom. Czy to koniec nierówności i początek nowego rozdania na rynku pracy?

REKLAMA

Firmy ignorują KSeF? Tylko 5 tys. podmiotów gotowych na rewolucję e-fakturowania

Choć obowiązek korzystania z Krajowego Systemu e-Faktur wejdzie w życie za 9 miesięcy, zaledwie 5230 firm zdecydowało się na dobrowolne wdrożenie systemu. Eksperci biją na alarm – to ostatni moment na przygotowania. Firmy nie tylko ryzykują chaos, ale też muszą zmierzyć się z brakiem środowiska testowego, napiętym harmonogramem i rosnącą liczbą innych zmian w przepisach.

Spółka komandytowa bez VAT od dywidendy – ważna interpretacja skarbówki

Dywidenda wypłacana komplementariuszowi nie podlega VAT – potwierdził to Dyrektor Krajowej Informacji Skarbowej. Oznacza to, że spółki komandytowe, w których wspólnicy prowadzą sprawy spółki bez wynagrodzenia, nie muszą obawiać się dodatkowego obciążenia podatkowego. To dobra wiadomość dla przedsiębiorców poszukujących efektywnych i bezpiecznych rozwiązań podatkowych.

Fiskus wlepi kary za niezapłacony podatek od sprzedaży ubrań i zabawek w internecie? MF analizuje informacje o 300 tys. osób i podmiotów handlujących na platformach internetowych

Operatorzy platform, za pośrednictwem których dokonywane są transakcje w internecie, przekazali MF dane ponad 177 tys. osób fizycznych i 115 tys. podmiotów – poinformowała PAP rzeczniczka szefa KAS Justyna Pasieczyńska. Dane te są teraz analizowane.

Katastrofa fakturowa w 2026 roku? Kto odważy się wdrożyć obowiązek stosowania KSeF i faktur ustrukturyzowanych?

Niedawno opublikowano kolejną wersję projektu „nowelizacji nowelizacji” ustaw na temat faktur ustrukturyzowanych i KSeF, które mają być niezwłocznie uchwalone. Ich jakość woła o pomstę do nieba. Co prawda zaproponowane zmiany świadczą o tym, że twórcy przepisów chcą pozostawić tym, którzy połapią się w tych zawiłościach, jakieś możliwości unikania tej katastrofy, zachowując fakturowanie w dotychczasowej formie przynajmniej do końca 2026 r. Pytanie, tylko po co to całe zamieszanie i dezorganizacja obrotu gospodarczego – pisze prof. dr hab. Witold Modzelewski.

REKLAMA

Jak nie zbankrutować na IT: inteligentne monitorowanie i optymalizacja kosztowa środowiska informatycznego. Praktyczny przewodnik po narzędziach i strategiach monitorowania

W dzisiejszej erze cyfrowej, środowisko IT stało się krwiobiegiem każdej nowoczesnej organizacji. Od prostych sieci biurowych po rozbudowane infrastruktury chmurowe, złożoność systemów informatycznych stale rośnie. Zarządzanie tak rozległym i dynamicznym ekosystemem to nie lada wyzwanie, wymagające nie tylko dogłębnej wiedzy technicznej, ale przede wszystkim strategicznego podejścia i dostępu do odpowiednich narzędzi. Wyobraźcie sobie ciągłą potrzebę monitorowania wydajności kluczowych aplikacji, dbałości o bezpieczeństwo wrażliwych danych, sprawnego rozwiązywania problemów zgłaszanych przez użytkowników, a jednocześnie planowania przyszłych inwestycji i optymalizacji kosztów. To tylko wierzchołek góry lodowej codziennych obowiązków zespołów IT i kadry managerskiej. W obliczu tej złożoności, poleganie wyłącznie na intuicji czy reaktywnym podejściu do problemów staje się niewystarczające. Kluczem do sukcesu jest proaktywne zarządzanie, oparte na solidnych danych i inteligentnych systemach, które nie tylko informują o bieżącym stanie, ale również pomagają przewidywać przyszłe wyzwania i podejmować mądre decyzje.

Wojna celna USA - Chiny. Jak może się bronić Państwo Środka: 2 scenariusze. Świat (też Stany Zjednoczone) nie może się obejść bez chińskiej produkcji

Chiny mogą przekierować towary nadal objęte nowymi, wysokimi cłami USA przez gospodarki i porty azjatyckie lub (a raczej równolegle) przekierować sprzedaż dotychczas kierowaną do USA na inne rynki - prognozują eksperci Allianz Trade. Bardziej prawdopodobna jest przewaga drugiego scenariusza – tak było podczas pierwszej wojny handlowej prezydenta Trumpa, co obecnie oznaczać będzie m.in. 6% rokroczny wzrost importu z Chin do UE (ale też do innych krajów) w ciągu trzech najbliższych lat. Branża, która nie korzysta z żadnych wyłączeń w wojnie celnej – odzież i tekstylia może odczuć ją w największym stopniu na swoich marżach.

REKLAMA