Zarządzanie projektami – skąd się wzięło i dokąd zmierza?
REKLAMA
REKLAMA
Komentuje dr hab. Anna Kaczorowska z Katedry Informatyki Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego
REKLAMA
Jednak przy szybkości i zakresie zachodzących współcześnie zmian tradycyjne zarządzanie, ukierunkowane na harmonizację działań prostych i powtarzalnych, jest za mało skuteczne. Dynamika otoczenia, w którym dokonują się zmiany, ma obecnie charakter wręcz turbulentny. W takiej sytuacji dochodzi do zapotrzebowania na zarządzanie obsługujące złożone problemy w sposób niepowtarzalny. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie jest zarządzanie projektami znane również jako „podejście Hollywood”, ponieważ realizacja każdego filmu w fabryce snów w Hollywood odbywała się podobno z zastosowaniem zindywidualizowanych, niepowtarzalnych metod produkcji.
Pierwszym na świecie projektem, dla którego utworzono projektową strukturę organizacyjną był realizowany w latach 40. XX wieku projekt o nazwie Manhattan, którego celem było zbudowanie bomby atomowej. Tradycyjne struktury organizacyjne jednostek biorących udział w tym przedsięwzięciu już nie wystarczyły i trzeba było powołać specjalistyczną organizację projektową. Osoby nią zarządzające uznawały się jednak za zawodowych wojskowych oraz naukowców, a nie za kierowników projektów. Doświadczenia zebrane w Manhattan Project zostały później wykorzystane m.in. podczas realizacji planu Marshalla oraz projektów kosmicznych.
Rozwój zarządzania projektami nastąpił jako efekt rywalizacji pomiędzy światowymi mocarstwami USA i ZSRR. Jako pierwszy z ludzi, w kwietniu 1961 r., poleciał w kosmos i co najważniejsze wrócił Rosjanin – Jurij Gagarin. Lot Rosjanina zmobilizował Amerykanów do rywalizacji o palmę pierwszeństwa w locie na Księżyc. To w Stanach Zjednoczonych wymyślono nowe podejście do zarządzania złożonymi i innowacyjnymi zamierzeniami, dzięki któremu, w lipcu 1969 r. Neil Armstrong postawił stopę na Księżycu. Jego słowa, podsumowujące to wydarzenie: „To mały krok człowieka, ale wielki krok dla ludzkości”, przeszły do historii i pokazały światu, co można osiągnąć zarządzając działaniami z zastosowaniem amerykańskiego podejścia.
Teoria z zakresu zarządzania projektami jest stosunkowa młoda, ponieważ jej korzenie sięgają drugiej połowy XX w., kiedy to w 1963 wydano pierwszą książkę „Project Management” autorstwa Johna Stanley Baumgartnera. Jeżeli chodzi o początki zarządzania projektami w Polsce, to należy ich upatrywać dopiero po przemianach, jakie nastąpiły w naszym kraju w latach 90. XX w. Firmy zza oceanu czy z krajów Europy Zachodniej, które znały efektywność i skuteczność zarządzania poprzez ustanawianie projektów, otwierały wówczas u nas swoje filie. Ci Polacy, którzy chcieli w nich pracować musieli się nauczyć nowego podejścia do zarządzania najszybciej, jak to było możliwe.
W miarę coraz to większej komplikacji problemów zarządzania i narastającej zmienności otoczenia organizacji pojawiła się potrzeba równoczesnego wdrażania wielu przedsięwzięć. Spowodowała ona konieczność spojrzenia na zarządzanie projektami z poszerzonej perspektywy, nie tylko pojedynczych projektów, lecz także ich zespołów – programów i portfeli (ang. project portfolio) oraz całej organizacji i jej strategii. Portfele projektów to zbiory projektów realizowanych, finansowanych i zarządzanych jednocześnie w ramach tej samej organizacji lub jej części. Składowe portfela – programy i projekty nie muszą być powiązane i wzajemnie zależne. Wszystkie projekty w portfelu korzystają z tych samych ograniczonych zasobów i konkurują o nie. Stąd też w zarządzaniu portfelami (ang. portfolio project management – PPM) dominują kwestie optymalizacji wykorzystania zasobów organizacji oraz doboru elementów portfela zgodnego z jej strategią.
Zarządzając wieloma projektami w portfelu korzysta się z dorobku zarządzania pojedynczymi projektami, uwzględniając specyficzne uwarunkowania środowiska wieloprojektowego. Wkracza się wówczas w obszar zarządzania strategicznego, dążąc do skutecznego i efektywnego powiązania projektów ze strategią organizacji. Optyka zarządzania projektami zmienia się również w następstwie koncentracji na bezpośrednim wpływie projektów na osiągane wyniki finansowe, a tym samym na wartość firmy. Coraz częściej perspektywa całościowa i kompleksowa, obejmująca wszystkie projekty organizacji, zastępuje wąskie spojrzenie na pojedyncze, autonomiczne projekty.
W zarządzaniu projektami, szczególnie w organizacjach zorientowanych projektowo, nie koncentruje się już wysiłków na tym, jak „robić dobrze projekty”, ale coraz większą uwagę poświęca się kwestii, jak „robić dobre” – właściwe projekty. W tym celu należy zadbać nie tylko o skuteczne i efektywne zarządzanie projektem, lecz, poprzez zarządzanie portfelem projektów, także o ekonomicznie uzasadniony dobór projektów służących realizacji założonych celów organizacji. Zarządzanie pojedynczym projektem ma zapewnić realizację projektu we właściwy sposób, tj. zgodnie ze zdefiniowanym celem i zakresem, na czas oraz w zaplanowanym budżecie. Zarządzanie portfelem projektów, natomiast, ma zapewnić realizację właściwych projektów.
PPM ma często również kluczowe znaczenie dla sukcesu pojedynczego projektu w jego początkowej fazie. Jeżeli do portfela zostanie wybrany „zły” projekt, to pomimo tego, że będzie on „dobrze” zarządzany i zostaną osiągnięte wszystkie zdefiniowane efekty tego projektu (cel, zakres, czas, budżet), to nadal pozostanie „złym” projektem w ujęciu portfelowym i całej organizacji.
O ile projekt jest narzędziem realizacji poszczególnych celów (jednego lub kilku celów) określonych w strategii, to możliwe że portfel projektów stanie się sposobem realizacji strategii organizacji. Funkcjonowanie w środowisku wieloprojektowym jest najpoważniejszym, a jednocześnie stosunkowo słabo jeszcze rozpoznanym obszarem badań wobec zarządzania strategicznego współczesnymi organizacjami. Koncepcja strategicznego zarządzania projektami powstała w wyniku ewolucji zarządzania projektami od realizacji pojedynczych przedsięwzięć do wspólnego planowania i alokacji zasobów, wymiany wiedzy pomiędzy projektami w środowisku wieloprojektowym, a przede wszystkim do powiązania projektów ze strategią organizacji. Jest propozycją współczesnego zarządzania, pomagającą skutecznie wdrożyć strategię organizacji i stwarza możliwość wykorzystania projektów do tworzenia wartości firmy.
Polecamy: Controlling i Rachunkowość Zarządcza – prenumerata
Rozwój zarządzania poprzez projekty wydaje się odzwierciedlać ewolucję zarządzania w ogólności. Rozwój ten rozpoczął się od twardych aspektów prowadzenia projektów i zmierza do coraz szerszego włączania miękkich – psychospołecznych aspektów pod koniec XX i na początku XXI w. Kształtowanie odpowiedniego układu elementów twardego i miękkiego projektowania zależy w dużym stopniu od kierownika projektu i zbudowanego przez niego zespołu. Kierownik projektu (ang. project manager) jest zawodem uznawanym i rozpoznawalnym w wielu państwach. Na świecie istnieje kilka organizacji zajmujących się gromadzeniem, doskonaleniem i promowaniem najnowszej wiedzy naukowej i technicznej rozwijającej kompetencje kierownika projektu. Od 1965 r. działa International Project Management Association (IPMA) – międzynarodowa organizacja non-profit zrzeszająca obecnie ponad 150 000 członków, skupionych w 71 krajowych stowarzyszeniach członkowskich na całym świecie. International Project Management Association Polska (IPMA Polska; dawniej Stowarzyszenie Project Management Polska) jest jednym ze stowarzyszeń narodowych istniejącym od 1999 r.
IPMA Polska przeprowadza certyfikacje pozwalające uzyskać potwierdzenie kompetencji – wiedzy i doświadczenia w zarządzaniu przedsięwzięciami. Certyfikacje odbywają się na czterech poziomach: D (Certified Project Management Associate), C (Certified Project Manager), B (Certified Senior Project Manager), A (Certified Project Director), a międzynarodowe certyfikaty wydawane przez IPMA są uznawane na całym świecie jako jedne z najbardziej elitarnych. Najwyższy certyfikat na poziomie A posiada obecnie w Polsce 13 osób. Studenci mają możliwość uzyskania certyfikatu IPMA-Student. Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego posiada akredytację IPMA Polska w zakresie certyfikacji IPMA-Student.
Źródło: Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego
Zobacz także: Moja firma
Potwierdź zapis
Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.
Coś poszło nie tak
REKLAMA
REKLAMA