Fundamenty nowoczesnego budżetowania

Kamień węgielny nowoczesnego budżetowania

Wyzwanie, jakie stawia obecna dynamika rynków procesom budżetowania i planowania, zostało podjęte przez Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV). W tym celu ICV zleciło grupie naukowców oraz przedstawicielom biznesu opracowanie spójnej, ugruntowanej naukowo i nadającej się do stosowania w praktyce koncepcji nowoczesnego budżetowania: Modern Budgeting.

Kamieniem węgielnym tej koncepcji stały się trzy forsowane przez ICV dezyderaty. Po pierwsze, skuteczne zarządzanie wymaga strategicznego i w pełni kontrolowanego procesu podejmowania decyzji zmierzających do realizacji celów. Po drugie, planowanie i budżetowanie są podstawą, która musi być zawarta w ogólnej koncepcji controllingu przedsiębiorstwa. Po trzecie, konieczne jest prawdziwe i głębokie zaangażowanie pracowników w proces budżetowania jako zasadniczy czynnik wpływający na jego efektywność.

Przeprowadzone przez ekspertów ICV badania oraz studia przypadków doprowadziły do wniosku, że przywrócenie budżetowaniu pierwotnej funkcji i znaczenia wymaga położenia fundamentów, na których przedsiębiorstwa będą mogły budować stabilność i przewagę konkurencyjną w aktualnych warunkach rynkowych. Obecnie już w wielu firmach propozycje wypracowane w ramach Modern Budgeting traktuje się co najmniej jako dobre praktyki, a w przypadku idealnym jako praktyki najlepsze (best practices). Zapraszam zatem na plac budowy.

Globalne Zasady Rachunkowości Zarządczej

Fundamenty: łańcuch wartości, organizacja, komunikacja

Fundamenty Modern Budgeting określają co przede wszystkim powinno zostać ujęte w procesie planowania, aby odznaczał się on efektywnością w przestrzeni całego przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia łańcuch wartości i organizacja muszą zajmować miejsce centralne. Zamiast wielu szczegółowych wskaźników, istotne jest jasne formułowanie oraz komunikowanie celów kryjących się za poszczególnymi planami i budżetami.

Podstawą dobrego procesu planowania w przedsiębiorstwie jest mapa własnego modelu biznesowego. Stanowi ona klucz do wprowadzenia controllingu operacyjnego zorientowanego na strategię. Zrozumienie łańcucha wartości i leżącego u jego podstaw modelu biznesowego, to warunek wstępny efektywności w budżetowaniu. Planowanie powinno ilustrować poszczególne kroki łańcucha wartości, a to zaczyna się od zidentyfikowania celów, wąskich gardeł i innych ograniczeń.

Polecamy: IFK Platforma Księgowych i Kadrowych

Szczegółowe wytyczne związane z mapowaniem łańcucha wartości obejmują m.in. zastosowanie w procesie budżetowania następujących zasad:

• Odwzorowanie modelu biznesowego: Planowanie powinno bazować na modelu biznesowym przedsiębiorstwa oraz łańcuchu wartości dodanej. Model biznesowy, jak ująłby to Peter Drucker, musi odpowiadać na trzy pytania: Co jest naszym biznesem? Kim są nasi klienci (teraz lub w przyszłości)? Co jest (naprawdę) istotne dla naszych klientów?
• Skupienie na przywództwie, a nie na strukturze formalnej: Obszary działalności (kombinacja produktów, rynków i jednostek biznesowych) powinny znajdować się w centrum zainteresowania planowania strategicznego i operacyjnego (budżetowania). Szczególną uwagę należy przykładać do perspektywy rynku oraz klienta. Uwaga powinna być skupiona na obszarach faktycznych, a nie na jednostkach organizacyjnych (chyba, że te ostatnie pokrywają się z poszczególnymi biznesami).
• Położenie nacisku na efekty: Zamiast planować nakłady pracy w oparciu o wartość ubiegłoroczną poprzez jej zwiększenie o określony procent, należy zadać sobie następujące pytanie: Jakich zasobów będziemy potrzebowali do realizacji założonych celów sprzedażowych oraz wynikowych?
• Monitorowanie konkurencji: Określając cele i ich miary należy spojrzeć poza horyzont przedsiębiorstwa. Co robią nasi konkurenci w zakresie inicjatyw strategicznych, nowych rynków i innowacji? Jak to wpłynie na rynek i nasze przedsiębiorstwo? Jak możemy temu przeciwdziałać?
• Wprowadzenie benchmarków branżowych: Bardzo istotne jest, aby nie koncentrować się wyłącznie na przygotowanych przez siebie planach. Należy włączać do nich wskaźniki dla całej branży, monitorując jednocześnie konkurencję i próbując poprawić się w tym kontekście. Cele względne (relatywne) są celami, które ulegają zmianom (np. względny poziom udziału w konkretnym rynku) w porównaniu do grupy kontrolnej, czyli np. największego konkurenta, centralnego działu IT czy innego przedsiębiorstwa.

Określenie struktury formalnej oraz delegowanie zadań jest niezbędne, aby osiągnąć zachowanie pracowników zgodne z celami przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna definiuje zakres kompetencji oraz to, jak stroma jest hierarchia przedsiębiorstwa. Organizacja musi być odzwierciedlona w procesie planowania i budżetowania. Jasne, jednomyślne cele i plany muszą być przygotowane dla każdego działu. Plany cząstkowe muszą zmierzać do realizacji celów ogólnych, a nie tylko poszczególnych działów.

Wdrożenie systemu controllingu przynosi korzyści nie tylko dużym firmom

Fundament mapowania struktury organizacyjnej w codziennej praktyce Modern Budgeting oznacza przede wszystkim:

• Planowanie top-down: Dzięki planowaniu od ogółu do szczegółu (top-down), które jest powiązane ze zdecentralizowanym planowaniem prowadzonym przez osoby odpowiedzialne za poszczególne centra kosztów czy obszary działalności, można w przypadku istotnych celów (takich jak przychody ze sprzedaży, koszty ogólne, zyskowność) zrezygnować z kolejnych rund negocjacyjnych oraz dodatkowych procedur planowania.
• Umożliwienie korzystnych inicjatyw oddolnych (bottom-up): Zarząd powinien zawsze umożliwiać i ułatwiać wdrożenie korzystnych dla firmy inicjatyw oddolnych pod warunkiem istnienia stosownych argumentów i autoryzacji. Ma to na celu motywować pracowników w przypadkach, gdy osiągnięcie celów nadanych z góry jest niemożliwe (np. z uwagi na specyfikę regionu), a także umożliwiać firmie wykorzystanie szans, o których istnieniu kadra zarządzająca nie ma pojęcia (np. zmiany rynkowe). Jest to tym ważniejsze, im bardziej kierownictwo firmy jest oddalone od zadań operacyjnych i im mniej wie o specyfice rynku.
• Uzupełnienie planu głównego poprzez plany cząstkowe: Poszczególne poziomy kontroli muszą być powiązane z hierarchią planowania (np. poziom korporacji, oddziału, fabryki). Powinny również uzupełniać się wzajemnie (np. określone fabryki zgrupowane w oddział, wszystkie oddziały tworzą korporację). Przyrostowa kalkulacja marży jest narzędziem zalecanym, jako że ułatwia efektywne rozdzielenie odpowiedzialności w planowaniu i konstruowaniu budżetów (koszty stałe są księgowane w blokach, gdzie są ponoszone, a nie rozrzucane na wszystkie oddziały/fabryki). Niezbędna jest jasna definicja kosztów stałych i zmiennych (w małych przedsiębiorstwach wystarczające będzie przypisanie kosztów do działów).
• Alokowanie tylko istotnych kosztów ogólnych: Dla uproszczenia można zrezygnować z alokacji usług wewnętrznych lub alokować wyłącznie główne ich elementy bezpośrednio po zużyciu (zgodnie z zasadą 80-20). Ryczałtowy przydział kosztów ogólnych do centrów kosztów bez możliwości wpływu na nie przez kierowników tychże centrów prowadzi do demotywacji personelu i nie tworzy żadnej wartości dodanej. Zamiast tego lepiej jest uwzględnić duże bloki kosztów w wielostopniowej kalkulacji marży.
• Projektowe „wyzwania” wobec pozostałych kosztów ogólnych: Grupy kosztów ponoszonych centralnie, a które nie są alokowane, muszą być analizowane regularnie w taki sposób, jakby były osobnymi projektami. W tym celu można wykorzystywać analizy procesów, wartości, ankiety wśród klientów wewnętrznych oraz zewnętrzne benchmarki.

Istotny wpływ na efektywność zarządzania  ma jakość komunikowania zdefiniowanych założeń i celów. Dzięki objaśnieniu celów i zamierzeń pracownicy dowiadują się, co powinno być osiągnięte poprzez realizację planu. Wyjaśnianie i komunikowanie celów oznacza zatem, że cele i zamiary muszą być jasne i zrozumiałe, główne założenia planu muszą być komunikowane na wszystkich szczeblach organizacji, powinno następować delegowanie uprawnień oraz unikanie pętli planowania przez przekazanie założeń (top-down). Praktyczne wskazówki w tym zakresie przedstawiają następujące punkty:

• Jasne określenie celów i intencji: Cele powinny być wyrażone tak precyzyjnie, jak to tylko możliwe, aby intencje za nimi stojące były jasne i zrozumiałe dla wszystkich. Należy kłaść nacisk na podstawy planu i jego ostateczne cele a nie na poszczególne kroki lub miarę realizacji.
• Delegowanie odpowiedzialności za ich realizację: Odwzorowanie i planowanie celów, a także definiowanie środków do ich osiągnięcia pozostawia się osobom odpowiedzialnym za przygotowanie budżetów oraz ich pracownikom. Tylko w ten sposób można optymalnie wykorzystać ich wiedzę oraz umiejętności.
• Zaangażowanie odpowiednich osób: Kadra zarządzająca odpowiedzialna za budżetowanie musi być zaangażowana w ten proces. Należy przy tym pamiętać, że zaangażowanie (czyli jestem, bo chcę i pragnę), to nie to samo, co przyjęcie odpowiedzialności (jestem, bo muszę i  ktoś pragnął). Nie dotyczy to jednak wszystkich pracowników. Należy określić, którzy pracownicy przejmują konkretne role rozumiane jako udział w procesie budżetowym (otrzymywanie informacji, wyrażanie opinii oraz podejmowanie decyzji). Jako gospodarz procesu budżetowania dział controllingu jest odpowiedzialny za angażowanie wszystkich uczestników tego procesu.
• Ciągłe informowanie pracowników: Informowanie wszystkich pracowników jest bardzo ważne: podawanie uzasadnienia dla pewnych działań i zadań tworzy zrozumienie (Dlaczego musimy ciąć koszty? Jak zmieniają się ceny?). Budżet może być wykorzystany jako narzędzie komunikacji ilustrujące cele i zadania. Należy przy tym wziąć pod uwagę potencjalne ograniczenia – pracownicy nie zawsze są upoważnieni do pewnych informacji np. o wysokości wynagrodzeń. Należy przy tym przezwyciężyć przyzwyczajenia, jakie obowiązują choćby w wielu MŚP, gdzie komunikacja w ramach budżetu jest ograniczana wyłącznie do właścicieli czy zarządzających.
• Zrozumiałe komunikaty w raportowaniu: Raporty nie mogą być miejscem pochówku liczb. Powinny interpretować wartości i zawierać jasne komunikaty oraz wytyczne do działań. Jeśli analiza danych oparta na liczbach staje się zbyt pracochłonna dla zarządzających – tak jak ma to miejsce w wielu działach lub oddziałach firm – należy starać się przygotowywać raporty na zaledwie kilku stronach formatu (A3) lub wręcz na jednej, jeśli to tylko możliwe. Raporty powinny zawierać wyłącznie niezbędne informacje. Uproszczenie oraz większą przejrzystość można osiągnąć dzięki stosowaniu elementów graficznych (tzw. kokpitów menedżerskich).
• Umożliwianie prowadzenia analiz: System raportowania powinien również umożliwiać dalsze analizy przy użyciu drążenia danych, w idealnym przypadku po ścieżkach przyczynowo‑skutkowych.
• Dołączanie komentarzy i uwag: Komentarze zarejestrowane w procesie budżetowania muszą pojawić się również w procesie analizy odchyleń oraz prognoz. Najlepiej jeśli komentarze są zintegrowane w bazie danych tak, aby były systemowo połączone z czasem oraz jednostkami organizacyjnymi, których dotyczą.

Gdy położone są fundamenty można rozpocząć kolejny etap budowy nowoczesnej przestrzeni budżetowania w przedsiębiorstwie. Przygotowanie odpowiednich instrumentów i narzędzi controllingowych wspierających prowadzenie procesu jest jak nadanie kształtu i wykończenie domu pod klucz. Jak to zrobić? Odpowiedź na to pytanie dają rekomendacje Modern Budgeting.

Zobacz grafikę: Modern Budgeting

Rekomendacje: prostota, elastyczność, integralność

Rekomendacje Modern Budgeting prowadzą do odpowiedzi na pytanie: Jak powinien być prowadzony proces budżetowania, aby utrzymać jego wysoką wydajność? Zgodnie z przyjętymi założeniami proces ten musi i co więcej może być zorganizowany w sposób prosty, elastyczny i zintegrowany.

Zasada prostoty oznacza „szczupłe” procedury koncentrujące się wyłącznie na zawartości istotnej dla procesu zarządzania, stosowanie wyłącznie narzędzi i metod przynoszących korzyści oraz minimalną ilość danych wejściowych przy zachowaniu optymalnego poziomu szczegółowości. Niekiedy wystarczająca powinna być metoda „top-down”.

Trzymając się zasady prostoty w pierwszym kroku należy spojrzeć krytycznie na obecny poziom szczegółowości. W wielu przedsiębiorstwach 20% ośrodków oraz typów kosztów stanowi około trzech czwartych całości kosztów. W związku z tym w planowaniu należy skupić się na odpowiednich nośnikach kosztów i przychodów. Pozostałe 80% należy pogrupować w sensowne bloki (grupy MPK’ów/typów kosztów), które powinny zostać ocenione i zaplanowane jedynie w przybliżeniu.

W drugim kroku należy określić minimalny poziom szczegółowości stanowiący część procesu normalizacji dla całego przedsiębiorstwa. Dzięki temu podczas upraszczania procesu planowania zapewniony zostanie wymagany stopień szczegółowości.

Trzeci krok to dostosowanie i uzupełnienie wspierających budżetowanie systemów informatycznych. We wszystkich aspektach związanych ze szczegółowością oznacza to, że system informatyczny musi umożliwiać i wspomagać różnicowanie poziomów szczegółowości. Obejmuje to również kwestię podejścia indywidualnego czy wręcz rezygnacji z pewnych szczegółów budżetu. Implementacja musi obejmować wszelkie opcje. Istnieje wiele narzędzi planistycznych realizujących te cele – na ten temat należałoby poświęcić jednak osobny artykuł.

Druga rekomendacja dla nowoczesnego budżetowania to elastyczność. Elastyczność to gotowość procesu budżetowania na zmiany świadomie kontrolowane poprzez analizę scenariuszy i wrażliwości. Cele względne oparte powinny być na rynkowych wartościach referencyjnych, w szczególności ustalane w odniesieniu do wyników konkurencji i wskaźników branżowych. Charakterystyczną cechą zastosowania tej zasady jest generowanie prognoz kroczących i dynamiczna alokacja zasobów.

Polecamy: Sporządzanie polityki rachunkowości w firmie – przykład praktyczny

Ostatnia, trzecia, rekomendacja Modern Budgeting, to integralność. Integralność zakłada powiązanie strategii, planowania, raportowania i prognoz, zdefiniowanie konkretnych i niezależnych od siebie celów oraz częściowe sprzężenie budżetów z systemami premiowymi i motywacyjnymi. Cele definiowane są nie tylko w perspektywie krótkoterminowej (czyli nie tylko w perspektywie roku), ale mają odniesienie do bardziej długoterminowych założeń strategicznych. Najważniejszą konsekwencją trzymania się tej zasady jest zatem implementacja planu strategicznego. Cele strategiczne („Gdzie będzie się znajdował nasz biznes jutro?”) są warunkiem koniecznym dobrego planowania operacyjnego i w ogóle dobrego planowania w stylu modern.

Na zakończenie przeprowadzka

„Na mocnej skale dom twój ma stać i fundament on solidny musi mieć, bo gdy uderzy wiatr i deszcz dom twój na pewno będzie stać”. Te słowa pewnej piosenki przypominają, że jak w życiu, tak i w biznesie budować warto tylko na stabilnych fundamentach. Niektórzy mówią, że w obecnej formie proces budżetowania to stąpanie po cienkim lodzie zimą w perspektywie gorącego lata. Nic już jednak nie stoi na przeszkodzie, aby zamieszkać bezpiecznie w nowoczesnej przestrzeni planowania zbudowanej na fundamentach koncepcji ICV Modern Budgeting. Do tej przeprowadzki zachęcam i namawiam.

Autor: Paweł Rafalski

Lider obszaru firm członkowskich Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów

Prezes zarządu firmy Solet Sp. z o.

Źródło: Magazyn Controlling i Zarządzanie, Nr 7/2015, www.controlling-zarzadzanie.pl

Podyskutuj o tym na naszym FORUM