Strategia lean to lepsze podejście biznesowe

Wdrożenie lean jako codziennej praktyki stosowanej na wszystkich poziomach hierarchicznych prowadzi do powstania odpornej organizacji o wyższych zdolnościach rozwojowych i przystosowawczych, a dodatkowo bardziej świadomej najróżniejszych doniosłych i błahych kwestii.

Celem strategii lean jest zdobycie umiejętności rozwiązywania rzeczywistych problemów i unikania rozwiązań, które charakteryzują się marnotrawstwem. Przepływ (wyższą jakość, pełniejszą elastyczność) wypracowuje się po to, aby odkrywać rzeczywiste problemy, a następnie odważnie do nich się odnieść. Korzystając ze specyfiki systemu nauki lean, można następnie osadzić te problemy w takim kontekście, aby każdy mógł je analizować przez pryzmat własnej pracy. Kolejny krok polega zaś na opracowaniu nowych rozwiązań w ramach obowiązującej na wszystkich poziomach organizacji kultury rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia się. Z czasem zespół coraz lepiej rozumie swoją pracę i lepiej sobie radzi z pokonywaniem barier funkcjonalnych, dzięki czemu organizacja zyskuje nowe powszechne kompetencje innowacyjne, wynikające ze zdolności indywidualnych oraz umiejętności w zakresie pracy zespołowej. Gdy się działa razem, można wypracować lepszą jakość, ponieważ angażuje się wszystkich w poszukiwanie nowych metod pracy umożliwiających osiągnięcie wspólnie wyznaczonego celu.

Bynajmniej nie chcemy w ten sposób sugerować, że poprawa rodzi się samoistnie z samego tylko rozwiązywania problemów operacyjnych, ani że doskonałość operacyjna sama w sobie zasługuje na miano strategii. Jesteśmy natomiast przekonani, że dyrektorzy generalni przywiązani do zasad lean weryfikują na co dzień swoje zapatrywania strategiczne na podstawie różnych faktów, z którymi zapoznają się w sposób bezpośredni. Wiedzę o tych faktach zdobywają, przyglądając się problemom, z którymi ich zespoły na co dzień się mierzą, wspierając ludzi w ich wysiłkach i dogłębnie zastanawiając się nad tym, z czego te trudności w ogóle wynikają. Starają się wskazać te oczekiwania klienta, które wymagają od firmy większej elastyczności, oraz te bariery natury organizacyjnej, których usunięcie wymaga szerszych kompetencji. Menedżer analizuje więc sytuację raz z lotu ptaka, a raz w najdrobniejszych szczegółach, dzięki czemu zyskuje dogłębne zrozumienie strategii rozumianej jako zbiór problemów wymagających rozwiązania, zbiór poszukiwanych rozwiązań charakteryzujących się najmniejszym poziomem marnotrawstwa oraz zbiór podstawowych kompetencji organizacyjnych, które należy wypracowywać poprzez cierpliwe doskonalenie umiejętności indywidualnych.

Właśnie tego typu myślenie o strategii leży u podstaw procesu planowania strategicznego stosowanego przez Toyotę, a nazywanego hoshin kanri. My będziemy się koncentrować na tym, jak liderzy myślą i działają, a także jak się uczą podejmować decyzje strategiczne i jak przekazują je zespołom liniowym funkcjonującym w obrębie gemba. Doświadczenia każą nam sądzić, że właśnie w tym obszarze należy szukać odpowiedzi na pytanie: jak się znajduje właściwe problemy do rozwiązania i co się robi, aby nie marnować czasu na rozwiązywanie nieodpowiednich problemów?

Strategia to nie to samo, co doskonałość operacyjna. Strategia to przede wszystkim kierunek dla firmy. Jaka konkretna propozycja wartości kierowana do klientów zapewni nam przewagę konkurencyjną? Naszym zdaniem właśnie tę koncepcję należy nieustannie weryfikować przez pryzmat rzeczywistości działalności operacyjnej. Jak się przedstawiają bieżące warunki? Gdzie występują największe luki między rzeczywistością a założeniami strategicznymi odnoszącymi się do konkretnej wartości zapewnianej klientowi? Właśnie te luki powinny wyznaczać nam kierunek dalszych poczynań.

Weteran firmy Toyota i jeden z czołowych teoretyków lean uważa, że myślenie lean to podejście strategiczne zasadniczo odmienne od myślenia konwencjonalnego (właściwego między innymi dla większości szkół biznesowych oraz programów MBA i przez nie promowanego). Myślenie lean to w istocie całkowicie inne podejście do kwestii rozwijania kompetencji, które z jednej strony wpływają na kształt strategii, a z drugiej kształtują się pod jej wpływem. To również inne postrzeganie roli liderów i menedżerów w zakresie realizacji tej strategii, a także odmienne zapatrywania na kwestię zależności między myśleniem a działaniem. Zgodnie z tradycyjną teorią biznesu strategia to coś odrębnego i istotniejszego niż działalność operacyjna czy organizacyjna, te bowiem uznaje się za przyziemne aspekty realizacji planów strategicznych nakreślonych przez menedżerów. To strategia stanowi czynnik odróżniający zwycięzców od przegranych (w przypadku sukcesu rozpatrywanego w kategoriach finansowych), a wszystko inne uznaje się za podrzędne decyzje o charakterze mechanicznym. Zupełnie inaczej rzecz ma się w przypadku koncepcji lean, w której oba te elementy wzajemnie na siebie oddziałują.

W tradycyjnym rozumieniu strategii lider określa kierunek zmian, które powinny zajść na wysokim szczeblu. Jego decyzje są następnie wdrażanie przez organizację w ramach konkretnych systemów bądź projektów. Ich wprowadzanie zaburza funkcjonowanie zespołów, które wypracowują wartość. Zespoły rozwiązują te problemy (lub nie) najlepiej jak potrafią, często jednak rodzi to istotne koszty operacyjne oraz niedogodności dla klienta.

Polecamy: Prenumerata elektroniczna Dziennika Gazety Prawnej

Strategia lean podchodzi do tej kwestii zupełnie inaczej. Zakłada mianowicie, że lider, który kieruje się intuicją strategiczną, ale też gromadzi konkretne fakty dotyczące autentycznych doświadczeń związanych z działaniami klienta, wykonywaniem pracy czy rzeczywistością dostawców, formułuje wyzwania w taki sposób, aby odzwierciedlały problemy, z którymi organizacja zmaga się na wyższym poziomie zarządzania i z którymi musi się uporać, aby dalej sprawnie się rozwijać. Lider wyznacza kierunek działań doskonalących, które mają doprowadzić do rozwiązania tych problemów, a przy tym oczekuje, że poszczególne zespoły będą pod kontrolą wdrażać zmiany przyczyniające się do wypracowania tych rozwiązań, wykorzystując potencjał funkcjonującego na co dzień systemu nauki lean. Takie podejście pozwala wdrażać zarówno szybkie, jak i stopniowe zmiany bez zakłócania działalności operacyjnej i bez oddziaływania na doświadczenie klienta. Dodatkowo wzmacnia zaangażowanie pracowników i pomaga im lepiej zrozumieć zależność między wykonywanymi przez nich zadaniami a poziomem zadowolenia klienta.

Należy podkreślić, że strategia lean to lepsze podejście biznesowe – nie ulega wątpliwości, że umożliwia uzyskanie wyraźnie lepszych wyników nawet przy zastosowaniu konwencjonalnych kryteriów pomiarowych (takich jak czas cyklu czy wskaźnik odpadów, a także wykorzystanie inwestycji czy wartość przedsiębiorstwa). Z naszych obserwacji wynika, że firmy w pełni zaangażowane w realizację myślenia lean z czasem uzyskują znaczną przewagę nad konkurentami.

Powyższy tekst jest fragmentem książki Strategia lean