| INFORLEX | GAZETA PRAWNA | KONFERENCJE | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Księgowość > ZUS i kadry > Wynagrodzenia > Systemy wynagrodzeń kadry zarządzającej - zarządzanie przez cele

Systemy wynagrodzeń kadry zarządzającej - zarządzanie przez cele

Jak powinien wyglądać skuteczny systemy wynagrodzeń kadry zarządzającej? Przede wszystkim należy go tak skonstruować, aby wspierał realizację trzech głównych zadań: rekrutacji, retencji i motywowania najlepszych menadżerów. Można wykorzystać Short Term Incentive Plans (STI), jako formę premii rocznej przyznawanej za realizację określonych wskaźników. W Polsce są one często nazywane programami zarządzania przez cele - management by objectives (MBO).

Powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa jako cel nadrzędny

Właściwie zaprojektowany program STI powinien przede wszystkim być związany ze strategią organizacji. Dolmant-Connell zwraca uwagę, że aby właściwie powiązać pakiet wynagrodzeń menadżerów ze strategią firmy powinniśmy uwzględnić perspektywę zewnętrzną i wewnętrzną. W ramach uwarunkowań zewnętrznych ważny jest przede wszystkim kontekst branżowy. W zależności od tego jakiego sektora będzie dotyczył program premiowy, może mieć on zupełnie różny udział w wartości całego pakietu wynagrodzeń. Tradycyjnie wysoki udział wynagrodzenia zmiennego pojawia się np. w instytucjach finansowych. Ważna jest także dojrzałość branży. W tych rozwiniętych większy nacisk kładzie się na wynagrodzenie zasadnicze i programy długoterminowe. Programy STI mają natomiast największe znaczenie w branżach rozwijających się. Stawianie jasnych celów (kamieni milowych) w krótkim terminie może pokierować działaniami menedżerów we właściwym kierunku.

Należy pamiętać, że im większy bodziec finansowy, tym większa motywacja do podjęcia określonych działań i potencjalnie lepsze wyniki. Niestety oznacza to też większe ryzyko. Wystarczy wspomnieć kryzys finansowy roku 2008 – 2009. Dlatego nadmierna wartość programu STI w rozwiniętych branżach nie jest pożądana. Ważna jest także perspektywa rozwojowa branży. Przykładowo plany krótkoterminowe w spółkach technologicznych lub farmaceutycznych nie będą mieć większego sensu, gdyż zaprojektowanie nowych produktów zajmuje nieraz wiele lat. Przez to wskaźniki finansowe mogą wykazywać się duża cyklicznością. W takim przypadku lepszym rozwiązaniem będzie program LTI (długoterminowy plan motywacyjny). W końcu wpływ na końcowy wynik ma także sytuacja gospodarcza. Nawet najlepiej wyznaczone cele nie zostaną zrealizowane w przypadku załamania kondycji branży.

Drugim punktem odniesienia jest perspektywa wewnętrzna organizacji. Znaczenie ma przede wszystkim dojrzałość firmy. W organizacjach rozwijających się STI może być dobrym motywatorem do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Wysokie wynagrodzenia z tego tytułu mogą też pomagać w przyciągnięciu odpowiednich talentów z rynku. Należy jednak pamiętać, że młode organizacje bez zapewnionego finansowania (np. ze strony funduszy Private Equity), mogą mieć też problem z zaoferowaniem wysokiego wynagrodzenia zmiennego.

Kryteria oceny

Stwierdzenie, że plan STI powinien być powiązany ze strategią firmy jest dosyć ogólnikowe. Pierwszym krokiem do przełożenia teorii na praktykę jest wyznaczenie konkretnych kryteriów oceny efektywności. Wyróżnia się trzy ich rodzaje: finansowe, operacyjne i strategiczne. Podczas wyznaczania kryteriów oceny najtrudniejszym zadaniem jest dobór takich, które będą w największym stopniu wspierać strategię firmy. Jednocześnie należy wybrać cele, na które menedżerowie maja wpływ.

Kryteria finansowe

Prawdopodobnie najpopularniejsza miarą stosowaną w programach STI jest EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization), czyli zysk operacyjny przed potrąceniem kosztów amortyzacji wartości niematerialnych i prawnych oraz deprecjacji rzeczowych aktywów trwałych. Jest to stosunkowa dobra miara oceny potencjału firmy do generowania zysków i pozytywnych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej. Zazwyczaj w zadowalający sposób odzwierciedla ona sytuację firmy. Należy jednak zauważyć, że EBITDA nie uwzględnia kosztów obsługi finansowej i amortyzacji, a tym samym nie w pełni odzwierciedla kondycje finansową spółki. Wysoce zadłużone spółki, nawet z zadowalającą wartością EBITDA, mogą mieć problem z generowaniem pozytywnych przepływów finansowych netto. Bardzo ważne jest również, że EBITDA nie jest wystandaryzowaną miarą księgową (GAAP), co oznacza że może być obliczana przez różne firmy w odmienny sposób.

Kolejną popularną miara jest EBIT (Earnigs before Interest, Taxes) czyli zysk operacyjny. Podobnie jak EBITDA nie uwzględnia on odpisów aktualizujących wartość przedsiębiorstwa (a więc wyłącza wpływ części zdarzeń jednorazowych), a dodatkowo w większym stopniu uwzględnia koszty działalności, takie jak deprecjacja aktywów, czy amortyzacja.

Miarami, które w jeszcze szerszym stopniu uwzględniają różne aspekty działalności przedsiębiorstwa są zysk brutto i zysk netto. Pierwszy z nich uwzględnia koszty obsługi finansowej – odsetki od kredytów, obligacji itp. oraz przychody z tytułu odsetek i co często ważne w grupach kapitałowych z tytułu dywidend. Zysk netto dodatkowo uwzględnia podatek dochodowy i najlepiej oddaje roczny wynik spółki. Z drugiej strony nie zawsze we właściwy sposób odzwierciedla kondycję operacyjną spółki.

Polecamy: Kodeks pracy 2019. Praktyczny komentarz z przykładami + PDF

Jeżeli istotna jest dla nas gotówka pozostająca w spółce (np. w przypadku strategii zakładającej wypłaty dywidendy) to lepszą miarą niż zysk są wolne przepływy pieniężne (free cash flow). W odróżnieniu od zysku netto uwzględniają one zmiany w kapitale zaangażowanym oraz wydatki inwestycyjne na aktywa trwałe (CAPEX).

O ile poprzednie miary znajdują zastosowanie przede wszystkim w spółkach produkcyjnych, o tyle w instytucjach finansowych większe znaczenie mają ROA i ROE, czyli wskaźnik rentowności aktywów (Return on Assets) i rentowności kapitału własnego (Return on Equity). Miary te obrazują rentowność netto, co ma szczególne znaczenie dla oceny wypłacalności. Banki często przy wykorzystaniu tych miar dokonują dodatkowej korekty o ryzyko (wskaźnik RORWA) .

W końcu nie możemy zapomnieć o ostatnim, również bardzo popularnym wskaźniku zysku na akcję – EPS (Earnings per Share). Miara ta obrazuje ile zysku netto spółka wypracowała na jedną akcje. Jest to dobry wskaźnik obrazujący wartość potencjalnej dywidendy. Niestety jest on bardzo podatny na manipulację - firmy wykorzystujące ten wskaźnik nie stronią od licznych skupów akcji własnych, co podwyższa jego wartość. Reilly (2016) przytacza przykład firm w których bezwzględny zysk netto obniżył się rok do roku, a wskaźnik EPS znacząco wzrósł.

Zmiana zysku netto i wartości wskaźnika EPS w wybranych firmach z USA

Wykres

Źródło: Reilly, M. New Issues Emerge in Executive Compensation. Workspan (3) 2016, s. 34-39.

Paleta wyboru miar finansowych możliwych do wykorzystania podczas tworzenia krótkoterminowego planu motywacyjnego jest szeroka. Decyzję o wyborze wskaźnika powinniśmy podjąć opierając się na celu strategicznym jaki powinien on obrazować. Jeżeli zależy nam przede wszystkim na motywacji menedżerów do rozwoju organizacji to powinniśmy wybrać miary związane z kondycją operacyjną spółki. W takiej sytuacji najlepiej posłużą miary takie jak EBITDA czy EBIT, gdyż koszty finansowania uwzględniane w zyskach brutto czy netto, mogą „zjadać” znaczną część wypracowanego zysku operacyjnego. Trudno przecież wprowadzić przedsiębiorstwo na ścieżkę dynamicznego rozwoju bez zaangażowania dużej ilości kapitału. W przypadku spółek rozwijających się, większe znaczenie niż zysk netto ma kondycja operacyjna pokazująca, czy produkty firmy da się sprzedać i na nich zarobić. Dobrym przykładem są tu internetowe start-up’y notowane na giełdzie nowojorskiej. Część z nich przez wiele lat od debiutu giełdowego nie wykazuje zysku netto, a nawet jeżeli zysk ten się pojawia to często jest efektem dofinansowania poprzez emisje akcji lub kapitał zewnętrzny.

Zobacz także: Wynagrodzenia

W przypadku konstruowania STI dla przedsiębiorstwa rozwiniętego, miary które wykorzystamy powinny przede wszystkim odzwierciedlać zdolność spółki do generowania wolnej gotówki, wykorzystywanej do wypłaty dywidendy. Zbyt szybki rozwój dużej organizacji może doprowadzić do jej upadku. Każdy rynek w pewnym momencie osiąga punkt wysycenia, w którym pozyskiwanie dodatkowych przychodów bądź aktywów będzie utrudnione. Często jest ono związane z włączaniem w rachunek zysków i strat dochodów o gorszej jakości - niepewnych, chwilowych, które szybko się pojawiły, jednak mogą równie szybko zniknąć. Wyższa produkcja generuje jednak dodatkowe koszty, które później mogą być trudne do zredukowania. Dlatego też miary obrazujące kondycję finansową spółki jak zysk netto, wolne przepływy pieniężne, ROA czy ROE będę zdecydowanie lepsze dla spółek rozwiniętych.

Czytaj także

Data publikacji:

Ekspert:

Sedlak & Sedlak

Najstarsza polska firma doradztwa HR. To zobowiązuje.

Zdjęcia

Systemy wynagrodzeń kadry zarządzającej - zarządzanie przez cele /Fotolia
Systemy wynagrodzeń kadry zarządzającej - zarządzanie przez cele /Fotolia

INFORLEX Biznes509.00 zł

Narzędzia księgowego

POLECANE

WYWIADY, RELACJE, WYDARZENIA

reklama

Ostatnio na forum

Jednolity Plik Kontrolny

Eksperci portalu infor.pl

Accace Polska

Accace jest jednym z liderów firm doradczo-outsourcingowych, obecną na rynku od 2006 roku. Zatrudniamy ponad 550 profesjonalistów, w tym prawników, doradców podatkowych, księgowych i finansistów oraz specjalistów kadrowo-płacowych. Accace doradza ponad 2 000 klientom w 13 krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »