Firma jako współczesne pole walki

Co wspólnego mają ze sobą biznes i armia?

Myślę, że bardzo dużo wspólnego. Po pierwsze, dzisiaj osiąga się sukces poprzez fakt bycia liderem i umiejętność budowy zespołu, wyznaczania celów, konsekwentnego i wspólnego realizowania tych celów. Otóż zarówno w armii jak i w biznesie nie szuka się już menedżerów , którzy będą działać zgodnie z procedurami, zgodnie z tym, czego nauczyli się na studiach MBA, tylko liderów, czyli ludzi, którzy potrafią pociągnąć za sobą innych, potrafią skłonić zespół – najistotniejszy element każdej organizacji – do tego, że całą swoją energię, pasję przełoży na to, żeby osiągać cele drużyny, która wspólnie funkcjonuje, czy to na tradycyjnym polu walki, czy też na obszarze walki biznesowej.

Czy dobry lider jest w stanie poprowadzić każdy zespół?

Prawda jest taka, że żaden, nawet najwspanialszy lider nie osiągnie sukcesu, jeżeli nie będzie miał odpowiednich ludzi, zgranego, mocnego zespołu z dobrą kulturą organizacyjną. Natomiast jeden kiepski lider może zepsuć nawet najlepszy zespół - przysłowiowy baran, który stanie na czele stada wilków, może przegrać każdą bitwę.

Mówimy tu o dwóch nieodłącznych elementach: lider-zespół, zespół-lider. Lider jednocześnie jest częścią zespołu, a z drugiej strony jest bardzo osamotniony, bo kluczowe decyzje musi podejmować sam. Nie ma tutaj żadnej różnicy pomiędzy biznesem i armią, poza tą, że za błędy na polu walki płaci się krwią, a w biznesie, po prostu, traci się pieniądze.

Dobry zespół to grupa specjalistów z różnych dziedzin. Co jednak zrobić z ekspertem, który, choć bardzo potrzebny firmie,  jest trudny w zarządzaniu, np. potrafi nie przyjść do pracy w dniu realizacji ważnego zadania. Jak należy nim zarządzać? Lepiej jest zostawić go w zespole czy wyrzucić?

Często mam takie pytania - co zrobić z super ekspertem, który sprawia kłopoty. Otóż - zblazowanych profesjonalistów pozbywam się natychmiast.

Jeżeli więc trafi się taki super ekspert, ale jednocześnie „troublemaker”, czyli ktoś, kto powoduje kłopoty, trzeba się go pozbyć, bo  jego postawa rozbija zespół. Większe są z jego powodu straty niż pożytek, ponieważ lider zamiast koncentrować się na wszystkich ludziach, na zespole, tańczy przedziwny, godowy taniec wokół jednego człowieka, który poprzez swoje kaprysy psuje to, co tak naprawdę jest najistotniejsze w każdej organizacji - niszczy kulturę organizacyjną.

Lider powinien przede wszystkim nie demotywować pracownika, dać mu swobodę działania. Rolą lidera jest pozyskanie właściwych ludzi, wskazanie im celów do realizacji, określenie reguł gry i pokazanie, w jaki sposób ci ludzie będą rozwijać się w firmie. Podwładni powinni być świadomi tego, w jaki sposób będą rozwijać swoją, osobistą karierę dzięki pracy w danej firmie.

Jeżeli właściciel firmy musi wybrać lidera, w sytuacji, gdy ma kilku podobnych kandydatów, to czym powinien się kierować, dokonując wyboru?

Tak naprawdę wszyscy są liderami, nawet jeśli nie mają podwładnych. Na dzisiejszym polu walki - tak kompleksowym i dynamicznym - bardzo często trzeba, zgodnie z intencją firmy, jej misją, podejmować decyzje bez jakichkolwiek konsultacji. To funkcjonuje zarówno w armii jak i w biznesie.

W moim przypadku, kluczową cechą, którą chciałem znaleźć u ludzi, była pasja.  Aby bowiem zarażać czymś swoich podwładnych, żeby poszli za tobą, trzeba mieć w sobie jakąś pasję. Najgorszy jest bowiem człowiek wyraźnie zmęczony życiem, który właściwie sam nie wie, czego chce. Co z tego, że z racjonalnego punktu widzenia, jest fachowcem i potrafi coś świetnie zrobić, jeżeli nie ma w sobie tej iskry Bożej, która powoduje, że rzeczywiście ludzie w jego otoczeniu zapalają się do pracy i chętnie angażują się w realizowane wspólnie zadania.

Podatki 2014 - Nowy VAT 500 pytań i odpowiedzi na trudne pytania

Podyskutuj o tym na naszym FORUM

Deregulacja zawodów księgowych i finansowych w 2014r. - PDF

Jeżeli więc w procesie rekrutacji  spotykamy osobę z dużym doświadczeniem, ale bez energii oraz taką z ogromnym potencjałem i zapałem, pasją, ale mniejszymi kwalifikacjami, kogo lepiej wybrać?

Z dwóch ludzi oczywiście wybieram zawsze tego, któremu się chce, niż tego, który jest już zmęczony i znudzony. Na etapie selekcji rzeczywiście szukam ludzi, którzy strategicznie, w dłuższej perspektywie czasu  dadzą mi konkretną korzyść i pilnuję, żeby w taki sposób postępować z ludźmi, aby ich nie zniechęcać do pracy.

Najczęstszym błędem, jaki popełniają menedżerzy, którzy potem się dziwią, że ich firmy padają, jest przywiązywanie zbytniej wagi  do kwestii technicznych, wyznaczania celów, budowy strategii i planów, zapominając przy tym  o podstawie, jaką są ludzie, którzy te plany realizują. Stąd też etap selekcji jest bardzo ważny, co zauważył  Hewlett-Packard, przedsiębiorstwo, które jest zdania, że zdolność rozwoju firmy jest taka, jak zdolność do pozyskiwania ludzi, którzy będą tworzyć wielkość firmy HP. Podobnie miałem w GROM-ie. Kiedy obejmowałem dowodzenie GROM-em etat jednostki wynosił ponad 1000 żołnierzy, a faktycznie było ok. 300.  Największą tragedią byłoby dla mnie, gdyby kazano mi od razu zrobić z tej jednostki potężną instytucję natychmiast uzupełnić braki kadrowe, podczas gdy ja oceniałem, że zdolność pozyskania  właściwych ludzi na etapie selekcji, to jest około  30-40 żołnierzy rocznie. Żołnierzy, których muszę przeszkolić, przygotować, bo tak naprawdę lepiej mieć wakaty niż niewłaściwych ludzi na stanowiskach. Dopiero wtedy firma będzie w stanie solidnie walczyć.

W sytuacji, gdy etap rekrutacji mamy już za sobą, co robić dalej? Jak być skutecznym liderem w firmie?

Etap selekcji jest bardzo ważny, ale po nim koniecznie powinien nastąpić etap, w którym ludziom przedstawiamy wizję i ustalamy zasady gry. Pracując w administracji państwowej, spotkałem wielu zdolnych ekspertów, świetnych ludzi, problem był tylko w tym, że szefowie często ustalali niejasne, nieprzejrzyste zasady gry, które już całkowicie zostały rozmyte, kiedy zmieniały się składy polityczne. To kompletnie rozbijało zespół.

Kolejny etap – trzeci – to jest budowanie wizji rozwoju zespołu i samorozwoju. Otóż w armii jest coś takiego jak prognozy kadrowe. Przełożeni pytają, co byś chciał robić w przyszłości, za 5, 10, 15, a nawet za 20 lat i zgodnie z tymi planami stawiają ci warunki. Jeżeli osiągniesz wymagane kompetencje, wykażesz się w działaniach w obliczu realnego zagrożenia wskazany stopień ryzykazdobędziesz tego rodzaju kwalifikacje, to popatrz – przejdziesz na to stanowisko, a później na tamto. Buduj nowe zdolności, wykaż się umiejętnością pracy w zespole, dyspozycyjnością, odwagą podejmowania skalkulowanego ryzyka i odpowiedzialnością – to awansujesz. Wtedy, kiedy mamy jasne zasady gry, są one czytelne, transparentne i uczciwe, wówczas  jest też i większa motywacja do tego, żeby  dać z siebie jak najwięcej.

Czyli uczciwe reguły gry – to jeden z lepszych sposobów motywacji pracowników…

To jest coś więcej -  tak naprawdę, to sposób na nie-demotywowanie, bo motywacja jest często u nas źle rozumiana, na zasadzie tego właśnie, że szef  bezrefleksyjnie wymyślając coraz to bardziej urozmaicone motywatory, tańczy coś na kształt  tańca godowego wokół pracownika, rozmyślając nad tym, jakby mu tu jeszcze ułatwić pracę, i życie. Podczas gdy, tak naprawdę, najbardziej motywuje pracownika to, jeżeli szef mu zaufa i pozwoli na własny wybór drogi i realizacji zadania, które mu postawi. Zbyt często spotykałem i widziałem szefów, którzy z jednej strony stawiają zadanie, niby ufają pracownikowi, a z drugiej cały czas ingerują w proces realizacji tego zadania. To na pewno do żadnego, konkretnego, oczekiwanego skutku nie prowadzi. Taki transparentny dowód na to miałem  jeszcze w PRL-owskim wojsku, kiedy prowadziłem tam strzelanie.

Ostatnio, ktoś nawet wrzucił zdjęcie na Facebooka, jeszcze z tamtych, starych czasów.  Nie tylko na zdjęciach, ale przede wszystkim we wspomnieniach zachowałem, że zawsze z tyłu gdzieś tam stał jakiś oficer sztabu czy nawet oficer polityczny i patrzyli, czy swoje zadanie wykonuję właściwie, nie łamię zasad gry. Kiedy jednak przyszło do wojny, do rzeczywistego zagrożenia Jugosławii w 1992 roku, to nagle powierzono mi odpowiedzialność za życie ludzi w strefie działań wojennych i ci wszyscy, którzy mnie wcześniej kontrolowali, rozpłynęli się gdzieś w powietrzu, nie było ich.  Trudno jest oczekiwać, żeby w sytuacjach kryzysowych pracownik działał dobrze, skutecznie, sprawnie i wykorzystał 100 proc. własnego intelektu, jeżeli wcześniej, w warunkach łatwych, pokojowych nie pozwala mu się na samodzielne działanie.