REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Firma jako współczesne pole walki

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Zielona Linia
Centrum Informacyjno-Konsultacyjne Służb Zatrudnienia
Firma jako współczesne pole walki
Firma jako współczesne pole walki
/
Fotolia

REKLAMA

REKLAMA

Lider nie ingeruje w to, jak pracownik ma realizować swoje zadania, ale wtedy, kiedy sytuacja staje się kryzysowa, a pracownicy nie radzą sobie ze stresem i zagrożeniami – tłumaczy gen. Roman Polko, dwukrotny dowódca elitarnej jednostki specjalnej GROM.

Co wspólnego mają ze sobą biznes i armia?

REKLAMA

Myślę, że bardzo dużo wspólnego. Po pierwsze, dzisiaj osiąga się sukces poprzez fakt bycia liderem i umiejętność budowy zespołu, wyznaczania celów, konsekwentnego i wspólnego realizowania tych celów. Otóż zarówno w armii jak i w biznesie nie szuka się już menedżerów , którzy będą działać zgodnie z procedurami, zgodnie z tym, czego nauczyli się na studiach MBA, tylko liderów, czyli ludzi, którzy potrafią pociągnąć za sobą innych, potrafią skłonić zespół – najistotniejszy element każdej organizacji – do tego, że całą swoją energię, pasję przełoży na to, żeby osiągać cele drużyny, która wspólnie funkcjonuje, czy to na tradycyjnym polu walki, czy też na obszarze walki biznesowej.

Czy dobry lider jest w stanie poprowadzić każdy zespół?

Prawda jest taka, że żaden, nawet najwspanialszy lider nie osiągnie sukcesu, jeżeli nie będzie miał odpowiednich ludzi, zgranego, mocnego zespołu z dobrą kulturą organizacyjną. Natomiast jeden kiepski lider może zepsuć nawet najlepszy zespół - przysłowiowy baran, który stanie na czele stada wilków, może przegrać każdą bitwę.

Mówimy tu o dwóch nieodłącznych elementach: lider-zespół, zespół-lider. Lider jednocześnie jest częścią zespołu, a z drugiej strony jest bardzo osamotniony, bo kluczowe decyzje musi podejmować sam. Nie ma tutaj żadnej różnicy pomiędzy biznesem i armią, poza tą, że za błędy na polu walki płaci się krwią, a w biznesie, po prostu, traci się pieniądze.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Dobry zespół to grupa specjalistów z różnych dziedzin. Co jednak zrobić z ekspertem, który, choć bardzo potrzebny firmie,  jest trudny w zarządzaniu, np. potrafi nie przyjść do pracy w dniu realizacji ważnego zadania. Jak należy nim zarządzać? Lepiej jest zostawić go w zespole czy wyrzucić?

Często mam takie pytania - co zrobić z super ekspertem, który sprawia kłopoty. Otóż - zblazowanych profesjonalistów pozbywam się natychmiast.

Jeżeli więc trafi się taki super ekspert, ale jednocześnie „troublemaker”, czyli ktoś, kto powoduje kłopoty, trzeba się go pozbyć, bo  jego postawa rozbija zespół. Większe są z jego powodu straty niż pożytek, ponieważ lider zamiast koncentrować się na wszystkich ludziach, na zespole, tańczy przedziwny, godowy taniec wokół jednego człowieka, który poprzez swoje kaprysy psuje to, co tak naprawdę jest najistotniejsze w każdej organizacji - niszczy kulturę organizacyjną.

Lider powinien przede wszystkim nie demotywować pracownika, dać mu swobodę działania. Rolą lidera jest pozyskanie właściwych ludzi, wskazanie im celów do realizacji, określenie reguł gry i pokazanie, w jaki sposób ci ludzie będą rozwijać się w firmie. Podwładni powinni być świadomi tego, w jaki sposób będą rozwijać swoją, osobistą karierę dzięki pracy w danej firmie.

Jeżeli właściciel firmy musi wybrać lidera, w sytuacji, gdy ma kilku podobnych kandydatów, to czym powinien się kierować, dokonując wyboru?

Tak naprawdę wszyscy są liderami, nawet jeśli nie mają podwładnych. Na dzisiejszym polu walki - tak kompleksowym i dynamicznym - bardzo często trzeba, zgodnie z intencją firmy, jej misją, podejmować decyzje bez jakichkolwiek konsultacji. To funkcjonuje zarówno w armii jak i w biznesie.

W moim przypadku, kluczową cechą, którą chciałem znaleźć u ludzi, była pasja.  Aby bowiem zarażać czymś swoich podwładnych, żeby poszli za tobą, trzeba mieć w sobie jakąś pasję. Najgorszy jest bowiem człowiek wyraźnie zmęczony życiem, który właściwie sam nie wie, czego chce. Co z tego, że z racjonalnego punktu widzenia, jest fachowcem i potrafi coś świetnie zrobić, jeżeli nie ma w sobie tej iskry Bożej, która powoduje, że rzeczywiście ludzie w jego otoczeniu zapalają się do pracy i chętnie angażują się w realizowane wspólnie zadania.

Podatki 2014 - Nowy VAT 500 pytań i odpowiedzi na trudne pytania

Podyskutuj o tym na naszym FORUM

Deregulacja zawodów księgowych i finansowych w 2014r. - PDF

Jeżeli więc w procesie rekrutacji  spotykamy osobę z dużym doświadczeniem, ale bez energii oraz taką z ogromnym potencjałem i zapałem, pasją, ale mniejszymi kwalifikacjami, kogo lepiej wybrać?

Z dwóch ludzi oczywiście wybieram zawsze tego, któremu się chce, niż tego, który jest już zmęczony i znudzony. Na etapie selekcji rzeczywiście szukam ludzi, którzy strategicznie, w dłuższej perspektywie czasu  dadzą mi konkretną korzyść i pilnuję, żeby w taki sposób postępować z ludźmi, aby ich nie zniechęcać do pracy.

Najczęstszym błędem, jaki popełniają menedżerzy, którzy potem się dziwią, że ich firmy padają, jest przywiązywanie zbytniej wagi  do kwestii technicznych, wyznaczania celów, budowy strategii i planów, zapominając przy tym  o podstawie, jaką są ludzie, którzy te plany realizują. Stąd też etap selekcji jest bardzo ważny, co zauważył  Hewlett-Packard, przedsiębiorstwo, które jest zdania, że zdolność rozwoju firmy jest taka, jak zdolność do pozyskiwania ludzi, którzy będą tworzyć wielkość firmy HP. Podobnie miałem w GROM-ie. Kiedy obejmowałem dowodzenie GROM-em etat jednostki wynosił ponad 1000 żołnierzy, a faktycznie było ok. 300.  Największą tragedią byłoby dla mnie, gdyby kazano mi od razu zrobić z tej jednostki potężną instytucję natychmiast uzupełnić braki kadrowe, podczas gdy ja oceniałem, że zdolność pozyskania  właściwych ludzi na etapie selekcji, to jest około  30-40 żołnierzy rocznie. Żołnierzy, których muszę przeszkolić, przygotować, bo tak naprawdę lepiej mieć wakaty niż niewłaściwych ludzi na stanowiskach. Dopiero wtedy firma będzie w stanie solidnie walczyć.

W sytuacji, gdy etap rekrutacji mamy już za sobą, co robić dalej? Jak być skutecznym liderem w firmie?

Etap selekcji jest bardzo ważny, ale po nim koniecznie powinien nastąpić etap, w którym ludziom przedstawiamy wizję i ustalamy zasady gry. Pracując w administracji państwowej, spotkałem wielu zdolnych ekspertów, świetnych ludzi, problem był tylko w tym, że szefowie często ustalali niejasne, nieprzejrzyste zasady gry, które już całkowicie zostały rozmyte, kiedy zmieniały się składy polityczne. To kompletnie rozbijało zespół.

Kolejny etap – trzeci – to jest budowanie wizji rozwoju zespołu i samorozwoju. Otóż w armii jest coś takiego jak prognozy kadrowe. Przełożeni pytają, co byś chciał robić w przyszłości, za 5, 10, 15, a nawet za 20 lat i zgodnie z tymi planami stawiają ci warunki. Jeżeli osiągniesz wymagane kompetencje, wykażesz się w działaniach w obliczu realnego zagrożenia wskazany stopień ryzykazdobędziesz tego rodzaju kwalifikacje, to popatrz – przejdziesz na to stanowisko, a później na tamto. Buduj nowe zdolności, wykaż się umiejętnością pracy w zespole, dyspozycyjnością, odwagą podejmowania skalkulowanego ryzyka i odpowiedzialnością – to awansujesz. Wtedy, kiedy mamy jasne zasady gry, są one czytelne, transparentne i uczciwe, wówczas  jest też i większa motywacja do tego, żeby  dać z siebie jak najwięcej.

Czyli uczciwe reguły gry – to jeden z lepszych sposobów motywacji pracowników…

To jest coś więcej -  tak naprawdę, to sposób na nie-demotywowanie, bo motywacja jest często u nas źle rozumiana, na zasadzie tego właśnie, że szef  bezrefleksyjnie wymyślając coraz to bardziej urozmaicone motywatory, tańczy coś na kształt  tańca godowego wokół pracownika, rozmyślając nad tym, jakby mu tu jeszcze ułatwić pracę, i życie. Podczas gdy, tak naprawdę, najbardziej motywuje pracownika to, jeżeli szef mu zaufa i pozwoli na własny wybór drogi i realizacji zadania, które mu postawi. Zbyt często spotykałem i widziałem szefów, którzy z jednej strony stawiają zadanie, niby ufają pracownikowi, a z drugiej cały czas ingerują w proces realizacji tego zadania. To na pewno do żadnego, konkretnego, oczekiwanego skutku nie prowadzi. Taki transparentny dowód na to miałem  jeszcze w PRL-owskim wojsku, kiedy prowadziłem tam strzelanie.

Ostatnio, ktoś nawet wrzucił zdjęcie na Facebooka, jeszcze z tamtych, starych czasów.  Nie tylko na zdjęciach, ale przede wszystkim we wspomnieniach zachowałem, że zawsze z tyłu gdzieś tam stał jakiś oficer sztabu czy nawet oficer polityczny i patrzyli, czy swoje zadanie wykonuję właściwie, nie łamię zasad gry. Kiedy jednak przyszło do wojny, do rzeczywistego zagrożenia Jugosławii w 1992 roku, to nagle powierzono mi odpowiedzialność za życie ludzi w strefie działań wojennych i ci wszyscy, którzy mnie wcześniej kontrolowali, rozpłynęli się gdzieś w powietrzu, nie było ich.  Trudno jest oczekiwać, żeby w sytuacjach kryzysowych pracownik działał dobrze, skutecznie, sprawnie i wykorzystał 100 proc. własnego intelektu, jeżeli wcześniej, w warunkach łatwych, pokojowych nie pozwala mu się na samodzielne działanie.


Sytuacje pełne stresu i napięć nie są Panu obce. Jak powinien sobie radzić lider w kryzysie, kiedy założona koncepcja pada, a  cała odpowiedzialność spoczywa właśnie na nim?

Lider, jak wielokrotnie wspomniałem, z zasady nie ingeruje w to, jak pracownik ma realizować swoje zadania, ale wtedy, kiedy sytuacja staje się kryzysowa, a pracownicy nie radzą sobie ze stresem i zagrożeniami ma taki obowiązek. Tak właśnie było u mnie, w trakcie misji wojskowych. Swój chrzest bojowy przeszedłem wtedy, kiedy ostrzeliwano moją pozycję w Bogovolji, a Serbowie przybiegli do mnie z prośbą, by pomóc ich rannym i powstrzymać agresorów z Bośni. Mimo ostrzału nie chowaliśmy się w swoich norach. Jeszcze trudniejszą sytuację miałem w Kosowie, kiedy został zabity mój przyjaciel, kilku żołnierzy było rannych, a morale zaczęło padać.  – wtedy właśnie objawia się lider. W takiej sytuacji najłatwiej odpowiedzieć sobie czy nadajemy się na szefa czy nie. Lider musi wyjść do ludzi z dużą pewnością siebie , powinien przejąć kontrolę nad sytuacją i wyprowadzić ludzi ze stanu odrętwienia. wyprowadzać ludzi z tych trudnych sytuacji racjonalnie, mimo wielu przykrości, które doznali. Powinien przejąć odpowiedzialność, a nie doprowadzić do jej rozmywania, jak to miało miejsce podczas tragicznego ostrzału wioski w Nangar Khel.

Krótko mówiąc, menedżer jest dobry na warunki pokojowe, kiedy nic się nie dzieje. W momencie, gdy mamy do czynienia z sytuacjami kryzysowymi , ze spadkiem na rynku, z problemami, które się pojawiają, trzeba uspokoić sytuację, nie działać chaotycznie, przeliczyć aktywa, jakie mamy. W armii są to pociski, naboje, w biznesie to będą pieniądze, fundusze, którymi dysponujemy. Wówczas możemy zadawać przeciwnikowi straty poprzez wyselekcjonowany, przemyślany ogień snajperski, a w biznesie poprzez trafione , krótkie inwestycje , które wyprowadzą firmę z sytuacji kryzysowej.

gen. Roman Polko — dwukrotny dowódca elitarnej  jednostki specjalnej GROM. W wojskowej hierarchii posiada stopień generała dywizji. Rolę lidera sprawował już w szkole oficerskiej, gdzie został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Jego kompetencje wojskowe i dowódcze zostały zweryfikowane w trakcie licznych operacji wojskowych na terenie byłej  Jugosławii, Kosowa, Iraku, Afganistanu i w trakcie pracy w strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i za granicą. Był uczestnikiem szkoleń w najlepszych armiach świata. Obronił rozprawę doktorską w zakresie zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. W ciągu ostatnich dziesięciu lat wziął udział w  kilkudziesięciu maratonach.

Współautor książek „RozGROMić konkurencję. Sprawdzone w boju strategie dowodzenia, motywowania i zwyciężania” (2012 r.) oraz „Szefologika, czyli logika szefowania” (2014 r.).

Rozmawiała Joanna Niemyjska (Zielona Linia 19524, Centrum Informacyjno-Konsultacyjne Służb Zatrudnienia)

Zapisz się na newsletter
Chcesz uniknąć błędów? Być na czasie z najnowszymi zmianami w podatkach? Zapisz się na nasz newsletter i otrzymuj rzetelne informacje prosto na swoją skrzynkę.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

REKLAMA

Księgowość
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami 2025. Jak i ile można zaoszczędzić na wpłatach do PFRON? Case study i obliczenia dla pracodawcy

Dlaczego 5 maja to ważna data w kontekście integracji i równości? Co powstrzymuje pracodawców przed zatrudnianiem osób z niepełnosprawnościami? Jakie są obowiązki pracodawcy wobec PFRON? Wyjaśniają eksperci z HRQ Ability Sp. z o.o. Sp. k. I pokazują na przykładzie ile może zaoszczędzić firma na zatrudnieniu osób z niepełnosprawnościami.

Koszty NKUP w księgach rachunkowych - klasyfikacja i księgowanie

– W praktyce rachunkowej i podatkowej przedsiębiorcy często napotykają na wydatki, które - mimo że wpływają na wynik finansowy jednostki - to jednak nie mogą zostać zaliczone do kosztów uzyskania przychodów (tzw. NKUP) – zauważa Beata Tęgowska, ekspertka ds. księgowości i płac z Systim.pl i wyjaśnia jak je prawidłowo klasyfikować i księgować?

Będą zmiany w podatku od spadków darowizn w 2025 r. Likwidacja obowiązku uzyskiwania zaświadczenia z urzędu skarbowego i określenie wartości nieodpłatnej renty [projekt]

W dniu 28 kwietnia 2025 r. w Wykazie prac legislacyjnych i programowych Rady Ministrów opublikowano założenia nowelizacji ustawy o zmianie ustawy o podatku od spadków i darowizn. Ta nowelizacja ma dwa cele. Likwidację obowiązku uzyskiwania zaświadczenia naczelnika urzędu skarbowego potwierdzającego zwolnienie z podatku od spadków i darowizn

na celu ograniczenie formalności i zmniejszenie barier administracyjnych wynikających ze stosowania ustawy o podatku od spadków i darowizn, związanych z dokonywaniem obrotu majątkiem nabytym tytułem spadku lub inny nieodpłatny sposób objęty zakresem ustawy o podatku od spadków i darowizn, od osób z kręgu najbliższej rodziny, a także uproszczenie rozliczania podatku z tytułu nabycia nieodpłatnej renty.

Co zmieni unijne rozporządzenie w sprawie maszyn od 2027 roku. Nowe wymogi prawne cyberbezpieczeństwa przemysłu w UE

Szybko zachodząca cyfrowa transformacja, automatyzacja, integracja środowisk IT i OT oraz Przemysł 4.0 na nowo definiują krajobraz branży przemysłowej, przynosząc nowe wyzwania i możliwości. Odpowiedzią na ten fakt jest m.in. przygotowane przez Komisję Europejską Rozporządzenie 2023/1230 w sprawie maszyn. Firmy działające na terenie UE muszą dołożyć starań, aby sprostać nowym, wynikającym z tego dokumentu standardom przed 14 stycznia 2027 roku.

REKLAMA

Skarbówka kontra przedsiębiorcy. Firmy odzyskują miliardy, walcząc z niesprawiedliwymi decyzjami

Tysiące polskich firm zostało oskarżonych o udział w karuzelach VAT - często niesłusznie. Ale coraz więcej z nich mówi "dość" i wygrywa w sądach. Tylko w ostatnich latach odzyskali aż 2,8 miliarda złotych! Sprawdź, dlaczego warto walczyć i jak nie dać się wciągnąć w urzędniczy absurd.

Krajowy System e-Faktur – czas na konkrety. Przygotowania nie powinny czekać. Firmy muszą dziś świadomie zarządzać dostępnością zasobów, priorytetami i ryzykiem "przeciążenia projektowego"

Wdrożenie Krajowego Systemu e-Faktur (KSeF) przeszło z etapu spekulacji do fazy przygotowań wymagających konkretnego działania. Ministerstwo Finansów ogłosiło nowy projekt ustawy, który wprowadza obowiązek korzystania z KSeF, a 25 kwietnia skończył się okres konsultacji publicznych. Dla wszystkich zainteresowanych oznacza to jedno: czas, w którym można było czekać na „ostateczny kształt przepisów”, dobiegł końca. Dziś wiemy już wystarczająco dużo, by prowadzić rzeczywiste przygotowania – bez odkładania na później. Ekspert komisji podatkowej BCC, radca prawny, doradca podatkowy Tomasz Gruszczyk o wdrożeniu Krajowego Systemu e-Faktur (KSeF).

Wdrożenie KSeF i JPK_CIT to nie lada wyzwanie dla firm w 2025 r. [KOMENTARZ EKSPERCKI]

Rok 2025 będzie się przełomowy dla większości działów finansowych polskich firm. Wynika to z obowiązków podatkowych nałożonych na przedsiębiorców w zakresie konieczności wdrożenia obligatoryjnego e-fakturowania (KSeF) oraz raportowania danych księgowo- podatkowych w formie nowej schemy JPK_CIT.

Sprzedałeś 30 rzeczy w sieci przez rok? Twoje dane ma już urząd skarbowy. Co z nimi zrobi? MF i KAS walczą z szarą strefą w handlu internetowym i unikaniem płacenia podatków

Ministerstwo Finansów (MF) i Krajowa Administracja Skarbowa (KAS) wdrożyły unijną dyrektywę (DAC7), która nakłada na operatorów platform handlu internetowego obowiązki sprawozdawcze. Dyrektywa jest kolejnym elementem uszczelnienia systemów podatkowych państw członkowskich UE. Dyrektywa nie wprowadza nowych podatków. Do 31 stycznia 2025 r. operatorzy platform mieli obowiązek składać raporty do Szefa KAS za lata 2023 i 2024. 82 operatorów platform przekazało za ten okres informacje o ponad 177 tys. unikalnych osobach fizycznych oraz ponad 115 tys. unikalnych podmiotach.

REKLAMA

2 miliony firm czeka na podpis prezydenta. Stawką jest niższa składka zdrowotna

To może być przełom dla mikroprzedsiębiorców: Rada Przedsiębiorców apeluje do Andrzeja Dudy o podpisanie ustawy, która ulży milionom firm dotkniętym Polskim Ładem. "To test, czy naprawdę zależy nam na polskich firmach" – mówią organizatorzy pikiety zaplanowanej na 6 maja.

Obowiązkowe ubezpieczenie OC księgowych nie obejmuje skutków błędów w deklaracjach podatkowych. Ochrona dopiero po wykupieniu rozszerzonej polisy OC

Księgowi w biurach rachunkowych mają coraz mniej czasu na złożenie deklaracji podatkowych swoich klientów – termin składania m.in. PIT-36, PIT-37 i PIT-28 mija 30 kwietnia. Pod presją czasu księgowym zdarzają się pomyłki, np. błędne rozliczenie ulg, nieuwzględnienie wszystkich przychodów czy pomyłki w zaliczkach na podatek. W jednej z takich spraw nieprawidłowe wykazanie zaliczek w PIT-36L zakończyło się naliczonymi przez Urząd Skarbowy odsetkami w wysokości ponad 7000 zł. Obowiązkowe ubezpieczenie OC księgowych nie obejmuje błędów w deklaracjach podatkowych – ochronę zapewnia dopiero wykupienie rozszerzonej polisy.

REKLAMA