Strategia lean - nauka przez działanie

Takie podejście różni się zasadniczo od tradycyjnych modeli przywództwa, w których kilka wybitnych jednostek snuje ambitne wizje, a następnie żelazną ręką zmusi wszystkich do udziału w realizacji. W przypadku tego typu przywództwa skuteczność wdrażania zmian zależy od strategii i skuteczności jej realizacji. Lider wraz ze swoimi przybocznymi wypracowuje plan strategiczny, a następnie grupa sowicie wynagradzanych ludzi od brudnej roboty zmusza wszystkich pozostałych do przyjęcia założonych zmian.

Wdrażanie zmian metodą tradycyjną rodzi jednak nieuniknione dodatkowe koszty o charakterze niefinansowym, skutkuje bowiem marnowaniem kapitału ludzkiego. W tym modelu rzadko kiedy angażuje się w proces szeregowych pracowników. Zmusza się ich do przyjęcia pewnych nowych standardów bez zrozumienia korzyści, jakie ma to przynieść organizacji czy nawet im samym. Wielu ludzi w tej sytuacji po prostu przyjmie decyzję z pokorą, licząc na to, że sprawa rozejdzie się po kościach. Większość się dostosuje, choć na ogół wykazując przy tym minimalną skłonność do współpracy. Ewentualne niepowodzenie inicjatywy zmian najprawdopodobniej zostanie powiązane z oporem po stronie operacyjnej, nie zaś z błędami strategicznymi. Tymczasem należałoby się zastanawiać przede wszystkim nad samym podejściem do zmiany.

W modelu lean zmiana opiera się na indywidualnym zaangażowaniu człowieka w proces własnego rozwoju. Jeśli ludzie rozumieją, dlaczego zmiana powinna zostać wprowadzona, i mogą w autonomiczny sposób wdrażać ją w sposób ich zdaniem najsensowniejszy, to proces nawet nie tyle zmiany, ile raczej dostosowywania się zachodzi w sposób ciągły, rodzi znacznie mniejsze koszty i nie wywołuje takiego sprzeciwu. Wdrażanie zmian bywa często postrzegane jako kompetencja o charakterze indywidualnym, którą się nabywa w drodze codziennej praktyki, poprzez stosowanie kaizen w bieżącej pracy. Doświadczenie pokazuje, że wypracowanie nawyku częstego wprowadzania drobnych modyfikacji zwiększa szanse na pozytywny stosunek do ewentualnych poważniejszych zmian.

Nade wszystko jednak tego typu podejście do kwestii przywództwa stanowi wyzwanie związane z narastaniem biurokracji. Biurokracja to nieunikniony skutek uboczny zwiększania skali działalności organizacji. Ludzie potrzebują precyzyjnego wyznaczenia ról i zasad zarządzania, a także procedur, działów i opisów obowiązków. W pewnym momencie jednak biurokracja zaczyna się skupiać na podtrzymywaniu własnych struktur i systemów, zamiast się zajmować rzeczywistymi klientami i ich wymiernymi, bieżącymi problemami czy też bieżącymi i oczywistymi realiami. Biurokracja skoncentrowana sama na sobie przestaje spełniać swoją usługową funkcję. Formalna strona procedury staje się ważniejsza niż rezultaty, a granice działów stają się frontami walk o wpływy. Wszyscy przyzwyczajają się do wykonywania pracy całkowicie pozbawionej sensu. Tradycyjna metoda walki z biurokratyzacją polega na odgórnej zmianie polityki z nadzieją, że wpłynie to na funkcjonowanie organizacji. Tego typu inicjatywy na ogół jednak pozostają bez wpływu na ten aspekt działań organizacji, który wiąże się z generowaniem dodatkowej wartości.

Przywództwo lean tymczasem walczy z wyzwaniami biurokratycznymi na co dzień, wzmacniając inicjatywy kaizen podejmowane na poziomie lokalnym i czerpiąc wiedzę z codziennie podejmowanych działań. Celem liderów lean jest angażowanie wszystkich członków organizacji w proces usprawniania pracy. Jak ten cel się realizuje? Aby to robić, trzeba wiedzieć, o co i jak pytać. W związku z tym należy na co dzień praktykować lean i kłaść nacisk na konieczność realizacji prostych strategii doskonalenia, których podstawy zdefiniowane są jako:

1. Podnoszenie poziomu zadowolenia klienta.

2. Usprawnianie procesu pracy.

3. Wprowadzanie ułatwień, które zwiększałyby szanse na poprawne wykonanie zadania już za pierwszym razem.

4. Poprawa relacji.

Utrwalaniu powyższych wytycznych służy zachowanie przez lidera lean pewnego bardzo konkretnego podejścia do pracy:

1. Idź i zobacz sam. Zamiast odbierać od ludzi relacje w sali zebrań, należy samemu udać się na miejsce, aby tam na własne oczy zaobserwować, w jaki sposób klient używa produktu czy usługi i jak ludzie wykonują pracę. Zamiast od razu przystąpić do poszukiwania rozwiązania, najpierw zyskuje się pewność, że wszyscy postrzegają problem tak samo. Lepsze obserwacje i lepsze omówienie tematu prowadzi do wypracowania lepszych rezultatów.

2. Przede wszystkim problem. Liderzy, którzy konsekwentnie skupiają się na problemach, zamiast szukać winnych, dowodzą taką postawą szacunku dla ludzi, ich opinii i doświadczeń. Gotowość do wysłuchiwania innych i gotowość do zapoznania się z ich racjami (choćby najdziwniejszymi i najbardziej subiektywnymi) stanowi fundament wzajemnego zaufania.

Polecamy: Prenumerata elektroniczna Dziennika Gazety Prawnej

3. Spróbuj, zobacz, pomyśl, spróbuj, zobacz, pomyśl – żeby szybciej się uczyć. Należy aktywnie poszukiwać nowych pomysłów i zachęcać ludzi do testowania własnych z wykorzystaniem dostępnych materiałów lub zorganizowanych zasobów, aby na tej podstawie oceniać ich skuteczność i formułować przemyślenia. Po zakończeniu takiego eksperymentu lider powinien pomóc podwładne- mu przekonać kolegów do nowej inicjatywy, a w razie konieczności również pozyskać finansowanie na zwiększenie skali jej realizacji. Zachęcając ludzi do podejmowania działań podobnych do małych kroków i wspierając ich w trudnym procesie nauki przez działanie, angażuje się ludzi w aktywne poszukiwanie rozwiązań bez konieczności inwestowania środków w niesprawdzone pomysły. Podejmowanie działań, które ułatwiają ludziom prowadzenie testów, to jednak coś więcej niż tylko podejście. To również konkretna umiejętność, a zarazem krok na drodze do lepszego poznania rzeczywistości danego miejsca pracy.

4. Wzmacnianie współpracy. Skuteczność rozwiązywania problemów, gotowość do podejmowania inicjatyw, a także zdolność do osiągnięcia autentycznego przełomu – to wszystko w dużej mierze zależy od jakości współpracy. Współpraca to umiejętność konsultowania pomysłów, przyjmowania innego punktu widzenia i sprawnego ich rozwijania. Osiągnięcie czegoś trudnego wymaga niekiedy kilkakrotnej wymiany uwag. Dobra współpraca na płaszczyźnie zespołowej wymaga precyzyjniejszego określenia celów i sensu działania, a także głębokiego przekonania, że na forum grupy można otwarcie przedstawiać własne zdanie, nowe pomysły i zastrzeżenia dotyczące bieżącej sytuacji.

Osobiście wspierając zespoły robocze w doskonaleniu metod pracy, liderzy mogą zyskać bezpośrednią wiedzę na temat najpoważniejszych wyzwań, z którymi zmaga się ich organizacja. To może im ułatwić wypracowanie odpowiedniego podejścia.

Powyższy tekst jest fragmentem książki Strategia lean