Zarządzanie procesowe w BPO: dlaczego perspektywa klienta decyduje o jakości outsourcingu

• Klient nie kupuje działów. Kupuje efekt końcowy
• Największe straty powstają na stykach między działami
• Procesy są dźwignią skalowania biznesu
• Szybszy onboarding i zastępowalność, która naprawdę działa
• Większa przewidywalność wyników
• Automatyzacja zaczyna się od ustandaryzowanego procesu
• Lider procesu staje się właścicielem biznesowym
• Co to oznacza dla firmy rozważającej outsourcing

Klient nie kupuje działów. Kupuje efekt końcowy

Pierwszy powód jest najprostszy i jednocześnie najczęściej pomijany: klient nie kupuje organizacji dostawcy. Kupuje wynik.
„Klienta co do zasady nie interesuje, jak jesteśmy poukładani w środku. Nie kupuje działów, stanowisk ani struktury. Kupuje efekt końcowy: rozliczenie zamknięte na czas, poprawną listę płac, raport, na którym może oprzeć decyzję. To, jak organizujemy się wewnętrznie, jest naszą sprawą, nie jego." – wyjaśnia Joanna Romaszewska, Kierownik BPO, Meritoros SA.

W modelu BPO, w którym decydentem jest najczęściej CFO, dyrektor operacyjny lub zarząd, ta perspektywa jest szczególnie istotna. Te osoby nie oceniają dostawcy po liczbie etatów po jego stronie ani po nazwach stanowisk. Oceniają go po tym, czy dane finansowe i kadrowe są poprawne, terminowe i nadają się do podejmowania decyzji. Struktura działowa odpowiada na pytanie „kto za co odpowiada u nas", a klient zadaje zupełnie inne: „kiedy i w jakiej jakości dostanę swój wynik".

Największe straty powstają na stykach między działami

Jeśli punktem odniesienia jest efekt końcowy, to logiczną konsekwencją jest patrzenie na całą ścieżkę oczami klienta, a nie z perspektywy pojedynczego działu. I właśnie tę perspektywę daje zarządzanie procesowe.

„Jeśli realnie stawiasz klienta w centrum, musisz patrzeć na proces jego oczami. Od momentu, w którym przekazuje dokument, do momentu, w którym dostaje gotowy wynik. Zarządzanie procesowe daje dokładnie taką perspektywę. I pokazuje rzecz, którą struktura działowa zwykle ukrywa: największe straty nie powstają wewnątrz działów, tylko na ich stykach." - radzi Joanna Romaszewska.

Te styki i moment przekazania sprawy między księgowością a kadrami, między specjalistą a liderem, między jednym etapem zamknięcia miesiąca a kolejnym, to miejsca, w których informacja gubi się najczęściej. W podejściu działowym nikt nie jest ich właścicielem, bo każdy odpowiada za „swój" fragment. W podejściu procesowym te punkty styku traktuje się jako punkty krytyczne: identyfikuje, przypisuje im właściciela i obejmuje stałą kontrolą. Tu właśnie wygrywa się albo przegrywa terminowość i jakość, której klient oczekuje.

Procesy są dźwignią skalowania biznesu

Outsourcing ma sens wtedy, gdy nadąża za zmianą skali po stronie klienta, a klienci BPO to organizacje, które rosną, przejmują, łączą się lub zmieniają model działania. Sztywna struktura tego nie udźwignie. Proces - tak.

„Proces jest elastyczny. To jego najłatwiej i najszybciej dopasować do skali biznesu klienta i do tego, czego akurat potrzebuje. Kiedy klient rośnie albo zmienia model, nie przebudowujemy całej organizacji tylko modyfikujemy proces." – wyjaśnia Joanna Romaszewska, Kierownik BPO, Meritoros SA.

To różnica między dostawcą, który przy każdym wzroście klienta musi reorganizować zespoły, a takim, który skaluje usługę przez modyfikację opisanego procesu. W Meritoros obsługujemy ponad 1 200 klientów o bardzo różnej skali: od mniejszych podmiotów po duże organizacje z zaawansowanymi procesami kadrowo-płacowymi i to właśnie standaryzacja procesowa pozwala dopasowywać zakres współpracy do struktury klienta, a nie odwrotnie.

Szybszy onboarding i zastępowalność, która naprawdę działa

Opisany proces ma jeszcze jedną wartość, którą klient odczuwa pośrednio, ale bardzo realnie: ciągłość obsługi niezależną od pojedynczej osoby.

Dla klienta BPO to bezpośrednio przekłada się na jedno z jego najczęstszych obaw, czyli częste zmiany osób obsługujących i ryzyko „urwania się" kontaktu. Gdy proces jest opisany i ustandaryzowany, nieobecność specjalisty nie zatrzymuje pracy, bo obowiązki płynnie przejmuje inna osoba pracująca według tego samego standardu, zgodnie z zasadą, że to nie pojedyncza osoba, ale cały zespół procesowy odpowiada za dostarczenie do klienta oczekiwanej wartości dodanej. Zastępowalność nie jest wtedy obietnicą na slajdzie, tylko właściwością systemu.

Większa przewidywalność wyników

Przewidywalność to jeden z głównych powodów, dla których firmy w ogóle decydują się na outsourcing procesów. A przewidywalność bierze się z tego, że proces jest zdefiniowany w trzech wymiarach naraz.

„Proces jest osadzony w czasie, w jakości i w miernikach. Dlatego daje przewidywalność wyniku, wiemy, kiedy i w jakim standardzie coś ma być zrobione, zanim jeszcze zaczniemy." - wyjaśnia Joanna Romaszewska.

To nie jest abstrakcja. W praktyce oznacza na przykład możliwość ustandaryzowania terminów zamknięcia miesiąca — tak ułożonej współpracy, w której rozliczenia domykane są do 3.–5. dnia roboczego. Klient nie dostaje obietnicy „postaramy się", tylko termin i standard wynikające z konstrukcji procesu.

Automatyzacja zaczyna się od ustandaryzowanego procesu

Automatyzacja i robotyzacja procesów (RPA) bywają sprzedawane jako punkt wyjścia. W rzeczywistości są punktem dojścia i to dojścia możliwego tylko wtedy, gdy proces jest wcześniej uporządkowany.

„Automatyzować da się tylko to, co jest ustandaryzowane. Żeby proces dało się zautomatyzować, najpierw musi być zrozumiały, powtarzalny i mierzalny. Dlatego porządek procesowy jest warunkiem wejścia do automatyzacji, a nie jej efektem." - ocenia Joanna Romaszewska.

Lider procesu staje się właścicielem biznesowym

Ostatnia, najgłębsza zmiana dotyczy roli liderów i to ona najmocniej odróżnia organizację procesową od działowej.

- "Lider nie odpowiada już tylko za zespół. Staje się właścicielem biznesowym procesu, z realnym umocowaniem. Rozumie potrzeby klienta, mierniki, ryzyka, zależności między działami i to, jak jego decyzje przekładają się na efekt końcowy." – wskazuje Joanna Romaszewska, Kierownik BPO, Meritoros SA.

To różnica między menedżerem, który pilnuje, żeby jego zespół wykonał zadania, a właścicielem procesu, który odpowiada za wynik widziany oczami klienta. Pierwszy optymalizuje swój fragment, czasem kosztem styków, o których była mowa wyżej. Drugi widzi cały łańcuch i podejmuje decyzje świadomy ich wpływu na końcowy efekt. W modelu, w którym za każdy proces odpowiada konkretny właściciel, jakość przestaje być przypadkiem, a staje się czyjąś świadomą odpowiedzialnością.

Co to oznacza dla firmy rozważającej outsourcing

Zebrane razem, te siedem powodów układa się w jedną tezę: w BPO o jakości nie decyduje liczba specjalistów po stronie dostawcy, tylko sposób, w jaki ich praca jest zorganizowana wokół efektu końcowego.

Dla firmy, która rozważa przekazanie księgowości, kadr i płac lub procesów back-office na zewnątrz, to konkretne pytania do zadania potencjalnemu dostawcy: czy patrzy na usługę z perspektywy mojego wyniku, czy swojej struktury? Czy wie, gdzie ma punkty krytyczne i kto się nimi opiekuje? Czy potrafi powiedzieć, kiedy i w jakim standardzie dostarczy efekt, zanim zacznie pracę?

W Meritoros odpowiedzią na te pytania jest podejście procesowe - opisane, ustandaryzowane i rozwijane w oparciu o metodykę LEAN i ciągłe doskonalenie (continuous improvement). Bo bezpieczeństwo, terminowość i ciągłość, których oczekuje klient, nie biorą się z deklaracji. Biorą się z dobrze zaprojektowanego procesu.